1. 1.简化信息
  2. 2.“不确定性”的词藻
  3. 3.奉献度
  4. 4.麻烦TA人
  5. 5.“伤害”他人

我先来做定义:标题的「印刷事件」是指代我上段时间发表在博客文章上的就印刷事件简要分析。那么在这一篇续篇中我所说的内容确切的来说与先前的文章内容并无较大的关联性。但是:为了方便理解与统一性,所以就索性在印刷事件前加上一个“续”。下面的事件说明我将会就此次大会所遇到的几个较为明显的问题:简化信息、“不确定性”的词、奉献度、麻烦他人、“伤害”他人、备选方案、心性的释放、思维的转换这八个方面展开来说。

 

1.简化信息


站在他人角度考虑问题

何为简化信息?加上主谓宾展现为一段完整的话语:为了节省他人(领导)的宝贵时间,请尽量将呈报的繁琐信息尽可能的简化,确保信息有序并主次分明,最好能让他人在60秒内即可做出决定。

好了,那么我们下面再进一步来说该如何去做,以及这么做的意义。

在现实社会中,我们会遇到各色各样的人:他们有着不同的性格、不同的肤色、不同的做事方式、不同的沟通方式以及不同的价值观。那么我们在职场中,作为一名合格的职场人士该如何显示自身的价值(从时间角度),以让我们的上级领导最大程度的节省时间?在这里我提供以下的分析及视角供你参考。

 

非零和博弈

以上的这段话阐述的或许有一些抽象,调动不了你做事的积极性,鉴于在职场中我们汇报工作一般都是“这么简单怎么来”,那么在这里我们先来明确以下几点:清晰、明确的工作汇报对你、对领导分别都有哪些益处(利益)?

从领导层面来说:

① 汇报事件明确、清晰、简介,领导接收程度较快。不需要再做出二次、三次的信息再筛选,只需要对已有信息做出判断并可以尽快做出决策;

② 为领导节约大量的时间用于做更为重要的企业决策:如企业战略走向;

③ 领导对其个人专业度与评价更高,这对于个人的职业发展来说是一个利好事件;

从“你”的层面来说:

① 领导的信息接收程度较快,做出决策的时间越快,相应的个人就可以尽快推动事件的发展;

② 繁杂、冗余的信息整合为简洁明了的信息的过程,对于个人思维的梳理、锻炼有较大的益处;

③ 看似梳理繁杂的信息时间较长,却可以大大简化后续与他人再沟通(持续性)。从某种程度来说:这也是为自己剩下了大量时间;

④ 极简、专业的信息处理呈报会对个人的职业发展具有意想不到的益处;

 

简要分析

那么在利益与潜在的利益阐述完以后,我们下面来就在这次大会中的两个小事件:「印刷价格上报」以及「大会当天所需要的演讲pptx收集情况」来阐述我要说的具体问题及解决办法。其中,在这个问题里,我会就「印刷价格上报」来做出具体的阐述。

一般情况下,大多数领导交代给手下的任务都较为模糊,比如:“某某某,你把大会的印刷事情给解决了。”看似短短一句话,看似非常容易解决,那我们接下来对这个事件做出一个简要的分析:

毫无疑问:核心议题(课题)为“把大会的会刊印刷问题解决了”。但是这好像仍然较为模糊,那么我们再结合实际的语境来对这句话做出补充:在会议开始前把大会的会刊印刷问题解决了。我们再将这句话换一种说法:“大会所需要的会刊在会议前一天确保能送到大会地点”。好了,这样看起来是不是目标更为清晰一些了?但是要如何解决呢?接下来我们就“大会所需要的会刊在会议前一天确保能送到大会地点”做出拆解,将核心议题分为无数个子议题,你也可以将其理解为分解为数个核心关键点。

但是问题来了:

1)我们该如何按照上级领导的意愿来做这件事情呢?

2)上级领导的最终意愿是什么?

3)领导在事件推进的过程中想要了解的关键节点有哪些?

4)我们又该如何去表达、加载这些信息节点?

1)我们该如何按照上级领导的意愿来做这件事情呢?

在这里需要说明两点:

一是如果你是一名职场老手,那么在你接到任务的那一刻,你已经完全了解以上4点问题的答案以及处理方式,那么你尽快去做就行了。

二是如果你是一名职场新手,你对以上4点问题的答案及处理方式并不是很明晰,那么你首要做的是:问清楚,将你在这件事情中依然存在疑问的部分问清楚了再动手。

这两点我都需要强调的是:遇到有疑问的地方请问清楚,然后再动手去做。对于我而言,我对这次的任务的每一个细节都较为清晰,所以不存在疑惑的现象,但是在日常工作中,领导可能会突然交付你先前从未处理或者是较为生疏的任务,这种情况下可以说前期是需要较多的沟通。当然了,如果你的领悟能力非常强,那么完全可以直接开始。另外详见文章:高情商的人,都这样向老板问问题,这篇文章的内容可以说完全能教会你该如何处理这种问题。再就是这篇文章的名字我想吐槽一下:“高情商的人,都这样向老板问问题”这个名字起的有一些太过标题党。名字改为:“领导交代的问题我们到底该如何处理?”可能会好一些。我们是为领导、老板解决问题的,它与情商没关系,与思考问题的方式、逻辑思维力存在关系,而非情商。

2)上级领导的最终意愿是什么?

解决问题。

那么在这里我将任务的完成划分为三个等级:

① 首先是完成任务;

② 其次是出色的完成任务;

③ 再就是以最小代价出色圆满的情况下完成任务。

3)领导在事件推进的过程中想要了解的关键节点有哪些?

好了,下面我们来拆分这个领导所交付的问题。

核心议题:大会所需要的会刊在会议前一天确保能送到大会地点;

子议题:印刷时间、印刷价格(印刷社)、交付时间(确切)、印刷预案、其它细节;

其中子议题:印刷时间、交付时间这两个环节已经在无形中得到了确认(细节不作讨论)。

那么余下的议题:

议题一:印刷价格(印刷社);

议题二:印刷预案;

议题三:其它细节;

也就是说:这个任务的本质就是这三个议题、三个问题,这三个问题也是领导在推进过程中想要了解的关键节点「其中 4)我们又该如何去表达、加载这些信息节点?是议题三所需要讨论的其中一个小问题」。在我们将这三个问题解决了以后,这次的任务就算是得到了圆满的解决。

另外首先我们要明白,在解决以上问题时领导的需求。这就要求我们回到文章前面提到的4个问题:我们该如何按照上级领导的意愿来做这件事情呢?上级领导的最终意愿是什么?领导在事件推进的过程中想要了解的关键节点有哪些?我们又该如何去表达、加载这些信息节点?

 

问题的解决

好了,我们接下来一一作出对应。

① “完成任务”所对应的是将“议题一”解决;

② “出色的完成任务”所对应的是“议题一、议题二”;

③ “以最小代价出色圆满的情况下完成任务”所对应的是“议题一、议题二、议题三”;

下面我们再来针对这三个问题做一个简单的解答:

议题一:印刷价格;

印刷价格在这次任务中起到了绝对性的作用。它在这个任务的优先级问题中是最高级别的。那么这个问题我们该如何解决并简化信息?

首先我们需要对印刷社作出筛选,其次就是对画册的不同规格作出报价(方案、规格及制作要求、数量、单位、单价、金额、备注)并对所收集的信息进行简化;对于印刷的价格与信息简化过程不再细化,我会直接将我所做的方案以图片的形式贴在下面:

在这里我需要说明几点:

(1)为什么我只选择了两家印刷社而不是三家?

a)这涉及到了印刷预案问题。在选择两家的情况下,如果遇到意外情况(原有印刷社无法按期完成),那么在充分了解其余另一家印刷社的印刷价格后,直接就可印刷,不需要再做大量的前期沟通;

b)另外:俗话说,货比三家。但是因为其价格趋同,所以只需要比较两家即可;

c)再就是因为长期在这两家做印刷,所以从心理上较为安心,也就是说并无信任成本;

(2)为什么要在价格方案末尾处加上每家印刷社的电话、基本信息?

在现代的企业中,员工伙同第三方公司吃企业回扣的不在少数,也就是说:这样可以避免领导怀疑员工(你)存在吃回扣的现象,不要小看怀疑的破坏力,即使你在公司中的地位再高,也经受不了怀疑的侵蚀。所以尽可能的提高信息透明度;

(3)为什么要在方案开头部分加上个人建议?是否为多此一举?

加上个人建议代表的是一种态度,你个人做事的态度,至于领导选择的方案是哪一种,那都不重要。最起码它代表了你已经进行了思考。而非只是提供方案报价。

至于信息如何简化,你们可以参考我个人制作的会刊报价方案,细细研究一番。不要小看这两页内容,这短短两页内容可是包含着大量的信息点的。

下面我们来说说议题二:印刷预案;

其实在就印刷事件简要分析我已经对印刷预案做了充分全面的分析。虽然在分析过程中用了大量的术语来描述,但在这里我们只给出几个简要的方案:

第一种预案:按照正常流程来走(单家印刷即可);

第二种预案:在确认时间不够的情况下(开始阶段),将印刷交予几家印刷厂同时印刷(多家印刷);

第三种预案:在初始阶段执行预案一,中间意外过程执行预案二;

在印刷社保证能印刷完的情况下:如果在印刷过程中出现问题,印刷不能及时完成,那么这是属于印刷厂的责任,这时就有另外两种情况。一种是印刷厂有广阔的渠道,让其它印刷厂协助完成。如果印刷厂解决不了这个问题,那么我们再采用第二种方案,紧急将这剩余的份数交与其它印刷厂。这也就是方案三(混合方案)。

接下来我们再对议题三:其它细节 做一个简要的概括;

其它细节究竟是指哪些?比如印刷后的发票种类问题,是增值税普通发票还是增值税专用发票?比如报价是在税后还是在税前?比如会议的印刷费用谁来垫付?报销流程又该是如何的?怎么才能让领导对报价方案一目了然?怎么才能保证在印刷的过程中不出差错?如何将出错率控制在最小、可承受范围之内?该从哪些维度呈现信息?等等。

 

任务完成度

在你将“议题一”解决,可以说是“完成任务”了。

在你将“议题一、议题二”解决,可以说是“出色的完成任务”了。

在你将“议题一、议题二、议题三”解决,可以说是“以最小代价出色圆满的情况下完成任务”了。

看,问题就是这么解决的,而且是以最简信息解决的。

另外在这里点击下载 『启动大会pptx收集情况「实时更新_二次」』,并结合我上述所说的,相信会对你有更大的启发。

 

2.“不确定性”的词藻


少说“可能”,多说“确定”。

对话一:

A:这个问题解决了吗?

B:应该解决了。

A:应该?

B:这个问题是我与C一起完成的,我相信C的能力。

A:相信C的能力?

B:是的,他的能力很强,我认为我与C联手不会出现差错的!

A:认为?

B:是的。

A:不触发的概率有多少?我希望你能回答我:应该、相信、认为这些不确定性的词语触发的概率有多大?

B:这个我确定不了,但是基本上是不会出现问题的。出现的概率非常小。

A:概率小,到底是有多小?

B:万分之一的概率,甚至更小。

A:…(已吐血身亡)

对话二:

A:这个问题解决了吗?

D:解决了,我对这个问题做了梳理,这个问题属于XXX样的问题。相应的,结合公司现阶段的情况,我提出了一个方案,两个预案。其中预案是用于补充方案,方案的主要内容如下:XXXXXX…..另外:对于这个问题我还提出了以下设想:XXXXXX…. 所以对于您提出的这个问题,在实际解决的过程中出现问题的概率很小,即使出现问题,我们还有预案一与预案二做补充,所以不需要担心执行过程中出现差错。

另外这次方案与预案及设想包括中间过程中可能出现的问题以及相应的解决方案我已经整理好,并且已经发送到了您的社交平台与您的邮箱中,您记得查收。期间有疑惑,您直接叫我就可以,在执行的过程中出现意外问题,我随时向你汇报。

A:好(非常满意)。

D:那您看您还有什么其它问题吗?

A:没有了。

D:那我就先下去了。

A:好,你下去吧。

我举这两个例子想说明什么?我们在与他人沟通的过程中,无论是面对领导,还是面对客户,亦或是者是面对家人,我们都应抱着负责任的态度与他人建立沟通。特别是在与他人沟通时,一定要避免“可能、应该、好像、貌似、大概、觉得、认为、相信”这些不确定性的词语。为什么?可以说应该没有人喜欢听到这些不确定性的词语,特别是在商务类工作中,这类辞藻是需要避免、规避的。商务性的工作中,确认并执行一个事件可能会让公司盈利上千万甚至更多,也可能让公司亏损上千万甚至更多。这也就意味着:我们在公司做的每个决策、判断都可能会影响公司未来的整体走向。也就是说:我们在工作中要尽可能的避免不确定性的事件,凡事在你做出决定时,你是要拥有决策依据的,而且决策依据是要具有可靠性的,而非胡编乱造。在商业世界中,商业这二个字意味着金钱、盈利,但它也意味着竞争、凶险。

这也就是说:我们需要对我们做的每一个决策负责任。决策的正确与否也是你责任的一部分,决策的正确性越高,意味着你对于公司做出的贡献越大,这近一步体现了你对于公司的价值以及公司对于你作为一名员工的期望包括公司予于你的报酬。反之亦然。

在这里我简单的举个例子吧,依然以此次大会中出现的事件为例:

在大会当天,我与另外一位同事F搭配负责现场大会的视频、演讲文件播放。由于412首次GIC全球物联网大赛的现场视频、嘉宾pptx播放也是我与另一位同事负责,但是在412当天,视频播放、嘉宾演讲pptx播放出现了很多的问题。有以下问题:视频卡顿、pptx卡顿、黑屏、翻页笔无法使用、电脑无法以扩展屏投影LED屏幕、演讲嘉宾临时替换演讲内容、播放现场人员过多等等问题,这些都是在当天所出现的问题。这次的511健康时创大赛则是吸取了上次血淋淋的教训。

也就是说因为412大会的教训,这次的511大会,我在前期就已经做了很多的预案准备。所以在511大会的前一天,即:510下午包括晚上的时间,我们就对会议现场做了多次演练。其中在演练的过程中,有几个问题是需要确定的:

比如pptx的打开方式该如何打开?是依次按照顺序打开?还是可以随意打开?(如下图):

当时在演练的过程中,我的另一位同事F并没有按照顺序打开演讲嘉宾的pptx,于是发生了以下简短的对话:

我:你把所有的pptx全部关掉,全部重新按照顺序打开一次(上午场);

F:啊?全部关掉吗?太麻烦了吧。

我:不要怕麻烦,这样方便我们查找。

F:好吧(十分不情愿的)

为什么我强调要全部关掉并且全部重新打开一遍?这样所带来的益处可能你此时此刻体会不到,你也无法感觉到。即使你现在依照我的这种整理方式全部重新打开,你也无法体会到,因为缺少了一个身临其境的环境。同事F抱着就这区区几个pptx,就是演讲嘉宾需要演讲时,打开演讲嘉宾的文稿而已,非常简单,能出什么乱子?但是我们得记住即使是千万分之一出现问题的概率,我们也得需要引起十二分的注意并打起十二分的警惕。有句话叫做“宁可错杀一千,也不放过一个”,用在这件事务上同样奏效:“宁愿多花费一些精力与时间也不能错过一个可能引起失误的细节”。

再举一个在会议当天发生的事件:

在上午会议举办完成以后,紧随其后的就是下午会议。下午会议的演讲文件较多,相对于上午时间的演讲文件数量多出近一半。在午间空余时间内,我主张先打开下午一半数量的演讲文件,在演讲文件全部快要被播放完成后,紧接着再打开余下一半数量的演讲文件。但是同事F的建议是:直接将所有文件全部都打开。具体的对话如下:

我:下午高峰论坛我们先打开一半数量的pptx,防止打开数量软件卡死;

F:没事,一次性把文件全都给打开了吧。

我:如果中途软件出现卡死的情况怎么办?

F:应该不会出现。

我:应该?应该是多少?

F:我相信G哥的电脑性能(会议过程中使用的电脑是公司另一位同事的,该同事是F的上级领导)。

我:相信?什么叫相信?出了问题算谁的。

F:不会出现问题的,不就播放pptx吗,上午不是没出问题吗?紧张什么,我就很轻松。

我:如果出问题了,责任是你担着还是我担着。这件事出事了是我一个人的责任;做得好,是我们两个人的功劳。

以上两个小例子不是大惊小怪,也不是多此一举。对于某些场合,某些事件,我们必须要打起十二分的精力与小心来对待,不能掉以轻心。更不能抱着侥幸的心态来对待。一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,还可能在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风(蝴蝶效应理论)。又如一张多米诺骨牌被推倒,其余发生连锁反应依次倒下(多米诺骨牌效应)。所以不要忽视细节,不要疏忽大意,疏忽大意的后果就是我们前期所做的功课与辛勤全都付诸一炬。一场会议的举办牵扯到了多个工作人员的辛勤努力,其中最能体现出会议的成果就在会议当天,而会议当天的主要成果展示即为会场的嘉宾演讲、会场观众数量以及会议现场的pptx、视频的切换流畅度。其中会议现场的视频、嘉宾演讲文件的播放及切换流畅度虽然不是会议的重点,但是它却起到了举足轻重的作用,因为它的流畅与否直接决定了现场观众、嘉宾的体验感观。所以对于这次事件来说,无论我与同事F前期付出了多少努力,有多么的多此一举,甚至是草木皆兵,我都认为这种小心翼翼的行为是值得的。毕竟可能就因为我与F多花了几秒、几十秒、一分钟、十分钟的时间,多确认一个、两个、三个甚至是十个、二十个无足轻重的微小细节就可以为现场的人员带来全新的视觉、感官感受。那么你说这样做是值得的吗?当然,它是非常划算且值得称赞的。

所以在工作中,多一些肯定,少一些不确定。说实话,我有时倒是认为:“不确定性的辞藻”具有某种意义上的逃避倾向。可以说它是一种不负责任的态度及态势。在生活、工作上尽量避免类似词藻的使用,相信你会逐渐体会到这其中的道理。

 

3.奉献度


对等者、索取者、无私者

哈佛商业评论 —— “奉献疲劳”(2017年4月刊)文章战胜 “奉献疲劳”中说到了四种不同奉献度人群:

1)四种不同奉献度人群

索取者:把每次互动都视作推进自身利益的机会。如果你不保护好自己,他们会将你洗劫一空。但如果你知道该寻找哪些线索,就可以更好地识别索取者:他们的举动让你觉得他们值得你帮忙,而且会毫不犹豫地占用你的时间。

对等者:等价交换。他们得到多少,就会付出多少,他们期待的是互惠互利。对等原则是一种交易性、防御性的立场——对你呵他人增值不多,但在与索取者打交道时,这种立场对你有帮助。

自我保护型给予者:是慷慨的,但他们知道自己的限度。他们不会答应所有的请求,而是寻找那些影响力大、成本低的给予方式,让他们的慷慨能延续下去,能一直保持愉悦体验。

无私型给予者:十分关系他人,却不怎么在乎自己。他们少有或根本不加防范,因此十分容易被索取者利用。他们忽视自己的需求,因此精疲力尽,反而陷入帮助他人力所不及的怪圈。

在我所接触的这次大会的会务组人员中(共计12人),索取者性质明显的工作人员有二人,无私型给予者性质明显的有二人,剩余的8人则是介于对等者与自我保护型给予者间。不过即使索取者、无私型给予者的性质非常明显,也不排除这两类群体不参杂其它其它类型的奉献度。

实际上,没有人是纯粹的给予者、索取者或者对等者。我们都会遇到这些时刻:无条件帮助别人(比如指导新同事),平等互利(比如和竞争对手交换信息)以及把目标定为尽量提高回报(比如谈待遇)。但我们也都有主导风格,也就是在大多数情况下对大多数人的常规态度。这种风格和个性的关系并不像大多数人所想的那么紧密。

2)研究表明,某些个性和给予、索取或对等型风格有下列关系:

• 外向-内向:这种个性和个人风格的关联度接近于零。性格内向的人有一种非常轻微的偏给予倾向(听得多了就更容易帮助别人);性格外向的人则有一种非常轻微的偏索取倾向(当他处于主导地位时可能会不让别人插话)。但大多数情况下,此类性格影响的是人们给予或索取的方式,而不会决定他们是给予者还是索取者。

• 随和-不随和:就像亚当在本次TED演讲中所说的那样,二者之间的联系同样接近于零。实际情况表明,和善的人未必乐于助人,不和善的人则可能相当慷慨。一定不要低估不随和的给予者,同时要当心随和的索取者。

• 责任感:这是我们看到的跟给予型风格一直有重叠的唯一重要个性。由于这种人都有很强的责任感,他们往往会花更多时间来帮助别人。同时,这些人很勤奋,所以不大可能出现“搭便车”或者“社会懈怠”行为。

• 迈尔斯-布里格斯(Myers-Briggs)性格类型指标:说真的,大家还在用这套过时的东西吗?亚当已经跟它说再见了,原因在这篇文章里。大家也应该告别这项指标了。

3)那么我能准确判断自己属于哪一类人吗?

不能。但如果你四处跟人说“我是给予型的”,那你就有可能是个索取者。

自知之明真是一大挑战。

障碍之一是 —— 自我:我们中的大多数人都自视为给予者或者对等者;愿意承认自己是索取者的人寥寥无几。

另一个障碍是认知:大家都知道自己的所有善举,对别人的付出却一知半解。

就算克服了这两个障碍,大家还得考虑到多种多样的付出行为,判断每种行为的普遍或稀有程度,再用这样的基准和自己进行对比。我们中间很少会有人这样大动干戈,而真的这样做的人会发现它基本上和微积分一样“简单而有趣”。

4)另外:我怎样才能知道一家企业的文化是给予型、对等型还是索取型呢?

我们最喜欢的办法是收集故事。请别人给你讲故事,内容是在他们公司发生而且别处不会出现的事情。收集了一些故事后,就可以从中寻找规律。

① 在给予型文化中,你会听到有关高层领导者异常慷慨的故事——他们如何全力以赴地帮助陷入困境的员工,或者鼓励明星式员工去寻求更好的机会。

② 来自对等型文化的故事大多和任人唯贤有关——人们得到公平对待,忠诚得到回报。

③ 在索取型文化中,你会了解到以自己为中心的行为——主动承担有意思而且重要的任务,而把乏味的重活“指派”给别人。如果无法从这些故事中找到头绪,则可以有目的地提出问题。这家公司的成员更倾向于分享知识还是把知识留为己用?他们更倾向于把集体贡献归功于别人还是自己?他们更愿意把注意力集中在指导下属还是取悦上司?

5)如果要和索取型同事一起工作该怎么办?

如果你有个索取型老板,那就辞职吧。真的,辞职。当然,许多人都没办法说走就走。但人们反复告诉我们,他们都觉得自己本该更早和自私老板分道扬镳。

如果这条路行不通,大家还有两个选择。

① 一是弄清楚你的老板想要实现什么样的目标。就索取者来说,好的一面是如果你清楚索取者的利益所在,其行为就相当可预测——他们想要权力?财富?地位?还是成就?掌握了这一点,你就可以让他们看到,自私也许会对他们的目标产生不利影响。如果无法判断老板的动机,可以试着问他/她怎样对付另一位索取者。索取型人士对其他索取者动机的评价,往往是察觉其自身动机的线索。

② 另一个方案是找机会跟公司的其他高层建立联系,然后问问他们正在做什么以及你是否恰好能提供帮助。最理想情况下,他们会给你提供新的职位;在最坏情况下,他们也许仍然可以为你提供一些保护。

那么在“奉献度”这一小节我从HBR中精选了几个问题。

1)关于对等者、索取者及无私型给予者、自我保护型给予者的定义;

2)个性和给予、索取或对等型风格的关系;

3)如何判断自己属于哪一类人?

4)怎样才能知道一家企业的文化是给予型、对等型还是索取型呢?

5)与索取型同事一起工作该怎么办?

对于这5个问题以及相应的回答,希望能在实际生活中对你有一定的帮助、参考价值。在这次大会中,我体会较为深刻的就是在某些特定的时刻,每一个人都是一位索取者,也有可能都是自我保护型给予者,至于对等者与无私型给予者扎堆出现的可能性则基本上不存在。对于奉献度这个话题,无法使用这次大会的具体示例来做出说明。等到在后续整理、消化HBR期刊涉及到这一期时,我会对这个问题做出大胆的剖析。这5个问题的详细完整版内容详见:战胜 “奉献疲劳”再谈“乐于助人,但不当抹布”

 

4.麻烦TA人


广义与狭义

“麻烦TA人”在中国的大环境下很常见。麻烦TA人这个事件是双向的,甚至是多向的。社会环境下的“麻烦TA人”基本上等价于“让TA人出面帮忙解决自身的问题,以满足个人需求”,也就是说,社会环境下的“麻烦TA人”是属于利己行为。但是我在这里所说的“麻烦TA人”的前置条件为“社会环境下的组织、企业、机构、社团”。在企业、机构中“麻烦TA人”是利他行为,而不是利己行为。

我们现在先对其进行定义:

社会大环境下的“麻烦TA人”我将其定义为:广义上的麻烦TA人,它是一种利己行为;

社会大环境中组织、企业、机构下的“麻烦TA人”我将其定义为:狭义上的麻烦TA人,它是一种利他行为;

“麻烦TA人” 可以分为两种,一种是利己行为,另一种则是利他行为。在企业机构中,既存在广义上的麻烦TA人,也存在狭义上的麻烦TA人。当然了,社会大环境下也是同样的道理,既存在广义上的,也存在狭义上的。但是我们在这里将企业组织中的广义“麻烦TA人”剔除出去,将社会大环境下的狭义“麻烦TA人”剔除出去。它不在我们的讨论范围内。

现在我们清晰了这两种定义,接下来我们对这两种不同意义上的“麻烦TA人”做出具体的分析,当然了,在撰写本节主题的过程中,我会侧重阐述狭义上的“麻烦TA人”。

广义上的“麻烦TA人”

在前面我们说了,社会大环境下的“麻烦TA人”基本上等价于“让TA人出面帮忙解决自身的问题,以满足个人需求”,它属于利己行为。用大白话叫做:“求人办事”。

3月份两会在北京召开。其中全国政协委员、民建陕西省委副主委 周新生在全国政协十二届一次会议上发表了一篇名为《尽量让国人不求人少求人》的主题文章。

以下为这位政协委员文章的部分内容:

最近,一位司局级老领导说到,女儿在他的极力反对下仍入外籍并嫁给外国人,是女儿劝他的一句话,最终让他接受了女儿的做法。这句话是“爸爸您将来再不用为您的外孙在国内上幼儿园、小学、中学求人了”。可不是吗?我们国人的生活中,存在大量求人的事,生老病死都要求人。生得好要求人;病了,治得好要求人;死了,烧得好、埋得好要求人;上好学要求人;找工作要求人,调动工作要求人;异地迁徙取得户籍要求人;参军要求人;职务职称晋升要求人,不一而足。求人的主体上至高级官员下至布衣百姓,大有无人不求人之势。求人的客体是在各个涉及公共利益岗位上掌握着大大小小权力和资源的官员或工作人员。需要注意的是求人者求人,被求者也求人,求人者也是被求者,相互交织构成了一幅壮观的中国式求人图卷。

在求人图卷里,中国人传统的人情世故得到演绎,使得本来处于困境寻求帮助的事以及原本正常靠制度靠法制应办的事变得几乎事事求人。求人成了常态,使得人际关系变得复杂,变得不堪重负,变得变了味道,从而形成了若干潜规则,形成了权钱交易,形成了人身依附,形成了特权,形成了不公平。求人的需求被无限扩张,那么,争取能求到人变得非常重要。为此,编织关系网、疏通关系、维持关系、寻租、请客送礼耗费了单位、家庭及个人的诸多资源和精力。在这样一个以权力为基础、以人际关系维系的社会中,人情世故自然变成了比学识、能力更重要的“制胜因素”。这种状况把人才的才华和注意力吸引到了关系学和钻营上,从而影响了社会的创新能力。

人情世故本是一种正常的交际与生活方式,但是求人变得无处不在且成为利益交换时,便成了一种病态的社会现象。人情世故在中国就像一张大网,铺得哪个角落都是,使得必要的交往演变成为精神压力,人情成为债,人人为其所累。中国自古注重的礼尚往来、“君子之交淡如水”正在成为稀有物。

详见:周新生:尽量让国人不求人少求人

这位委员所发表的演讲内容也正是我所说的广义上的“麻烦TA人”,它是一种不折不扣的利己行为。这种麻烦TA人依靠的是人情世故,就我个人理解:所谓的“麻烦TA人”这种机制本该是在自身极度困难的情况下才会启动,它应该是你的“救命稻草”,不到万不得已是不会主动唤醒的。但是现如今,你求他,他求你,这种风气大行其道,气势愈盛。另外这位周新生委员说到的“人情世故在中国就像一张大网,铺得哪个角落都是,使得必要的交往演变成为精神压力,人情成为债,人人为其所累”这句话,我十分赞同。因为我也曾经感受到过这种压抑感。这也是为什么我倾向于“不到万不得已不要主动唤醒麻烦TA人”这个机制的原因。

现在想必各位对于广义上的“麻烦TA人”已经有了清晰的认识了吧?下面我们侧重来说狭义上的“麻烦TA人”。

 

狭义上的“麻烦TA人”

XXX公司最近有考虑研发一款新的产品,以提高市场占有率。但是这款产品的细节却没有详尽的参数。于是老板让公司的员工A与员工B分别带领一个小分队对这款产品的具体表现形式(详尽参数)做出一份提案。在七天后举办评审会,评审得到认可的方案将承担这次产品的开发,这对A和B可谓是一个不可多得的机会。于是在得到任务后,A与B分别回去做了准备,以全力应对七天后的评审会。

两个极端示例

下面我们将A的做事方式与B的做事方式分别以两个示例表现出来。

示例一( A 团队):

Day 1 :对现有的新产品信息做了充分的了解与对比,充分思考现有产品与新产品之间的区别,并列出了几种不同维度的表现形式。不过在梳理的过程中,其中有几个不是很清晰明了的战略性质的问题,但是 A 及 A 团队却没有当回事;

Day 2 :确定主要议题,开始将任务分配下去,A 及 A 团队开始分工协作;

Day 3 : A 团队中的某个成员 A-1 执行任务的过程中出现了问题(这个问题非常重要),但是这却不影响其继续向下推进;

Day 4 :信息已经全部收集完成,接着团队成员按照先前搭建的维度来撰写提案;

Day 5 : A 团队中的某个成员 A-2 在执行任务的过程中也出现了问题(无关痛痒的小问题),但是 A-2 却拖着团队成员讨论了足足5个小时的时间;

Day 6 :提案撰写完成,开始对提案的整体思路进行重新梳理,并作出修正;

Day 7 :提案正式完成;

示例二( B 团队):

Day 1 :对现有的新产品信息做了充分的了解与对比,充分思考现有产品与新产品之间的区别,并列出了几种不同维度的表现形式。不过在梳理的过程中,其中有几个不是很清晰明了的战略性质的问题,不过就这几个至关重要的战略、方向问题,B 及时与老板以及其它相关的部门主管进行了充分的沟通交流;

Day 2 :确定主要议题,开始将任务分配下去,B 及 B 团队开始分工协作;

Day 3 :B 团队中的某个成员 B-1 执行任务的过程中出现了问题(这个问题非常重要),及时向团队成员求助,并且向 B 汇报反应了这个问题,B 在与团队成员充分讨论后解决了这个问题;

Day 4 :信息已经全部收集完成,接着团队成员按照先前搭建的维度来撰写提案;

Day 5 : B 团队中的某个成员 B-2 在执行任务的过程中也出现了问题(无关痛痒的小问题),B-2 自主判断了这个问题的性质,并向 B 提出了对这个问题的看法,B 充分同意 B-2 的观点;

Day 6 :提案撰写完成,开始对提案的整体思路进行重新梳理,并作出修正;

Day 7 :提案正式完成;

评审当天:

A 团队提出的方案与新产品、公司的产品线组合、战略方向不契合,细节问题也有待商榷,于是 A 团队所作出的提案被pass掉了;

B 团队提出的方案与新产品、公司的产品线组合、战略方向非常契合,细节问题也处理的较为适当,于是 B 团队所作出的提案成功的获得了诸位主管以及老板的共度认可;

以上两个示例是两个极端的展现。不过这并不重要,我们列举这两个示例就是让你们明白什么叫做“麻烦TA人”。“麻烦TA人”就是你在企业组织及机构这个环境下工作时,在遇到问题时进行求证、求解,寻求答案与方向的过程。它是一种不折不扣的利他行为。

另外:我将 A 团队中 A-2 这种行为称为“错误的麻烦TA人”。对于 B 团队中的 B 以及 B-1、B-2 这种行为称为“正确的麻烦TA人”。

示例中的麻烦TA人分为两种:

第一种:麻烦TA人(比如在工作上真的是遇到困难了,让TA人花费一些时间帮助解决、求助团队成员,但是不要演变为广义上的“麻烦TA人”)

第二种:麻烦TA人(老板或者是领导交代任务伊始比较模糊,但是你却不清晰具体的背景,那就问,在执行任务的过程中,遇到比较困惑的地方,那就问,在项目收尾阶段,不懂那就问)

5个问题

根据两个极端示例,下面我们来进一步了解下述这几个问题(至探讨第二种麻烦TA人):

1)“麻烦TA人”这种行为的产生有哪些因素?

2)什么叫“正确的麻烦TA人”,什么又叫做“错误的麻烦TA人”哪些情况下我们该尽可能的使用麻烦(正确的)?哪些情况下又该收敛麻烦(错误的)?

3)“正确麻烦TA人”的益处与弊处有哪些?“错误麻烦TA人”又有何益处与弊处?

4)“麻烦TA人”等价于沟通交流吗?

5)“麻烦TA人”是双向的;

1)“麻烦TA人”这种行为的产生有哪些因素?

① 有领导的授权问题;

② 自身的工作经历原因;

③ 个人知识储备的原因;

④ 特定环境的原因;

⑤ 团队成员的能力与协作因素;

⑥ 社会环境的改变;

⑦ 组织文化的改变;

2)什么叫“正确的麻烦TA人”,什么又叫做“错误的麻烦TA人”哪些情况下我们该尽可能的使用麻烦(正确的)?哪些情况下又该收敛麻烦(错误的)?

“正确的麻烦TA人”就是在具体环境下,所遇到的工作问题是你无法解决的,当然了,无法解决的前提是你已经充分进行了思考、尝试之后,亦或者是不在你权利范围内的决策,需要向领导请示等等这类情况都属于“正确的麻烦TA人”。而“错误的麻烦TA人”与之相反。

至于在什么情况下我们该尽可能的使用麻烦(正确的)?哪些情况下又该收敛麻烦(错误的)?这个问题自身做自定义即可。

3)“正确麻烦TA人”的益处与弊处有哪些?“错误麻烦TA人”又有何益处与弊处?

(1)“正确麻烦TA人”的益处与弊处有哪些?

益处:

① 个人工作方向明确清晰;

② 领导可以得到项目上间接的反馈;

③ 减少无效工作;

④ 为企业节省一笔可观的人工与时间成本;

⑤ 间接上反映出个人较为负责且做事认真(领导满意、自身的影响力提升);

⑥ 增大项目的成功概率及存活率;

⑦ 个人成就感增大,个人自信心增强,形成良性循环;

弊处:

容易惹人“烦”(笑)

(2)“错误麻烦TA人”的益处与弊处有哪些?

益处:“节省时间”,且不容易惹人“烦”;

弊处:

① 个人工作方向混乱;

② 领导可以得不到项目上间接的反馈,容易引起领导的怀疑与不满;

③ 极容易造成无效工作;

④ 极有可能造成企业无意义的人工与时间成本;

⑤ 间接上反映出个人不负责任的态度(领导不满度增大);

⑥ 项目的成功概率及存活率大大降低;

⑦ 个人极容易得不到成就感,打击个人自信心,形成恶性循环;

4)“麻烦TA人”等价于沟通交流吗?

狭义上的麻烦TA人与沟通交流的意义接近,但是它与沟通交流又有本质上的不同。麻烦TA人具有针对性,它是在特定环境下对特定事件上的某个点进行求证、求解,寻求答案与方向的过程,它本身具有较为严肃的色彩,从全局角度来看,这是一种利他行为。但是沟通交流可以是漫无目的的进行谈论,它谈论的内容可以是家常、可以是工作也可以是生活,任何一个事件都可以作为谈论的课题、内容,它并没有限制性,它具有多种多样的色彩:严肃、轻松、愤怒、悲痛等等,从全局角度来看,它的利益倾向具有不确定性。也就是说:沟通交流的范围很广泛,严格意义上来说,“麻烦TA人”是沟通交流的一个子集。我们在沟通交流时并不一定是在“麻烦TA人”,但是我们在“麻烦TA人”时则一定是在沟通交流。在社会环境下的组织、企业、机构、社团中,我们要学会正确的“麻烦TA人”,在正确麻烦TA人的框架体系下,不要受到环境因素(个人情感、心理、他人的身份、事件本身)的影响,比如因为他是老板,我怕与老板进行沟通、这个问题我向老板求证,他会不会骂我、这个事情已经不在我的控制范围内了,我向老板请教该如何解决,他会不会很生气等等。这些都没有必要。

问你该问的,做你该做的,拿出正确的心态,拿出正确“麻烦TA人”的态势,站在问题本身的角度来考虑,就事论事,不要牵扯到其它因素进而将事态搞得愈加复杂。在这里衷心的希望我们每一个人在解决问题时,在为公司创造价值的过程中,能拿出正确“麻烦TA人”的姿态来,唯有如此,公司与个人才能更好、更快的成长。

5)“麻烦TA人”是双向的;

其实“麻烦TA人”不仅仅是一个单向的过程,它是一个双向的过程。对于先前我所说的 A 团队,我们需要尽量尽可能的增大双向过程的力度;而对于 B 团队,我们只需要等待即可。当然了,这两个团队是两个极端示例。A 团队的“错误麻烦TA人”或者是干脆不“麻烦TA人”是一个非常危险的行为。B 团队的“麻烦TA人”非常自律、判断准确。那么对于中间环节的团队或者是个人呢?我们该如何处理?

在这个主题中,我们主要探讨的是下属的“麻烦TA人”,那么对于领导又该如何控制下属“麻烦TA人”的这种行为?可以阅读这篇谁背上了猴子,这篇文章从时间管理的角度阐述了如何合理的处理下属的“麻烦TA人”行为,其中所谓的猴子,就是“麻烦TA人”这一行为。对于我上面提问的“对于中间环节的团队或者是个人呢?我们该如何处理?”这个问题,文中也有答案。请务必阅读。

我个人就不再展开继续说了。

 

5.“伤害”他人


“伤害”他人的两种情况

“伤害”他人这个节点主题与“麻烦TA人”的论证形式、表达方式其实是相同的。伤害他人也分为两种。一种是伤害他人,广义上的伤害他人;另一种则是“伤害”他人,狭义上的“伤害他人”。

其中广义上的伤害他人可以从主动性上来进行区分,其伤害他人的表现形式也可以系统性的分为两种。

1)从主动性上来区分则有两种情况:

(1)主动性地伤害他人;

(2)被动地伤害他人;

2)那么伤害他人相应的表现形式为:

(1)物理层面(身体)上的攻击伤害;

(2)心理层面(语言)上的攻击伤害;

狭义上的“伤害”他人又分为两种情况:

① 在个人成长过程中获得进步并为争取更大的话语权而“伤害”他人(利己);

② 在公司事务上,为了公司的利益,使自身的方案、想法获得认可而与他人发生冲突,进而“伤害”了他人(利他);

下面我们简单的阐述广义上的伤害与狭义上的伤害,其中重点叙述“狭义上的伤害”。

 

广义上的“伤害”

对于广义上的伤害他人:伤害他人的情况大约可以分成两种。

第一种情况是人会主动地伤害其它人。这是因为每个人都有死亡的本能,这种本能的外在表现多为攻击和破坏。这种死亡本能使人会对外在世界有广泛的敌意,而这带有攻击性的敌意就会使人做出伤害他人的行为。

第二种是在被别人伤害后反击而去伤害对方。上年大热日剧《半泽直树》中的「以牙还牙,加倍奉还」就是很好的例子。这种「反击去伤害对方」的情况是一种自我防御。在法律上,当受到暴力侵害时还以暴力是一种正当防卫,其实这种防御机制同时常见于人受到言语攻击时。因为每个人的内心中都存在着一个由自我不愿意面对的东西形成的「阴影」,在阴影中通常会有大量过去的创伤、不愉快回忆、邪恶念头等事物。如果你在言谈中有意或无意的攻击到对方阴影,就会引起对方的焦虑与不愉快,对方为了减少自已的焦虑就很有可能会进行还击,因为对方已经恼羞成怒了。

就算不能直接反击,这种愤怒和敌意也不会消失,它只是会转移到一个较安全的情境下释放出来。例如当你被上司骂之后,只要你还不想失业,你就会把你对上司的愤怒和敌意压抑到潜意识中,但有可能在回家后会对家人发泄出来。

其中男性的攻击性行为大多数都是物理性的攻击(打架);

而相比于男性直接的攻击,女性就更多的使用比较间接的言语攻击,例如说对方坏话、讽刺、诽谤等方法去伤害对方。

这两种表现形式在上面的主动伤害与被动伤害也都有相应的示例,所以也会比较容易理解。在文章中就不再过多详细阐述了。下面我们来重点阐述“狭义上的伤害”。

 

狭义上的“伤害”

狭义上的“伤害”他人又分为两种情况:

① 在个人成长过程中获得进步并为争取更大的话语权而“伤害”他人(利己);

② 在公司事务上,为了公司的利益,而使自身的方案、想法获得认可而与他人发生冲突,进而“伤害”了他人(利他);

 

狭义下的第一种情况

对于第①种情况,我原先在随记 • 高阶 & 冲突中说过。下面我直接将其贴在下面:

1)大国冲突

人终究是在不断的成长,成长的过程中与他人发生冲突是一件正常事件。为什么要这么说?在这个世界上,冲突都是具有多面性的。比如大国之间的博弈,如美国与俄罗斯间的冲突,再比如美国与中国间的冲突。从国人的角度来说:中国与美国之间发生冲突,是为了国家更加的强大、强盛。但是从美国角度来看:中国的崛起进而所产生的冲突对美国来说无疑是一种威胁。从20世纪80年代美国就一直鼓吹所谓的中国威胁论,在最近几年更是甚嚣其上。尤其在2016年,更是达到了顶峰。不过在今年,美国鼓吹中国威胁论的论调已然逐渐褪去。转而更多的是以合作的形式来对待中美关系。

中国从一个发展落后的国家,在短短30 – 40年内能在经济、外交、军事上取得如此的成就,发展神速。但是在发展的过程中,势必会损害、侵蚀到部分国家、地区的核心利益。一旦核心利益受损,就必然会起冲突,这是永恒不变的真理。因为伤害了既定利益者的利益,所以在国家竞争博弈中,往往有些国家在一定阶段内发展是遭受周边国家围剿的态势的。尤其是认真研究中国所走的发展路线,包括在对其历史作出充分的了解后,你会发现中华人民共和国(近现代)从成立之初一穷二白,到现在的国泰民安。在这段发展历程里,无论是外交、军事还是经济都远远落后于西方国家,但是在经过几十年的不懈努力与奋斗,中国的步伐已然紧随其后甚至反超西方国家。但是在这期间呢?经济摩擦不断、军事摩擦不断,外交摩擦不断。可就是在这不断的摩擦与冲突中,中国至此真正的强盛起来了,它现在不仅仅是全球经济第二强国,而且军事发展上也正经历着蜕变,并且在外交上不断取得胜利,影响力、话语权大大的增加。

 2)个体冲突

那么将国家这一角色换做是我们个体呢?同样如此。我们都是在不断的成长,有些人成长的较快,有些人成长的较慢,不过那并不是最重要的。最重要的是:我们在成长的过程中也会发生与上述所说同样的情况:与他人发生冲突。那么发生冲突的根源是什么?(我在这里所说的冲突对于自身而言,从成长的角度来看,它是一种好的现象)

一方面因我们的成长而获得的好处总会从另一些人手中流失,毕竟世界处于动态平衡中,资源总量是固定的,它并不是增量,而是定量,或者是减量。既然我们从他人手中获得了利益,“掠夺”了他人的资源,那么他人对我们持敌对态度也就不言而喻。

另一方面我们都存在着第一印象,这第一印象并不容易被消除。我们假设三个时间段:2年前、1年前、半年前。假设小明两年前是A的上级领导,小明说什么,A就立刻去做什么,就这样持续了一年的时间。转眼间,A得到了领导的赏识,被老总提拔了,现在A与小明已经处于同一级了。这个时候的角色转化从上下级到同级。沟通的直接方式也从命令到协调。再过半年的时间,A又获得了提拔,这次直接将其提拔为VP,也就是说小明现在反而是A的直系下属了。小明会是怎么样的心态?排斥的心态肯定是会有的,不爽的心态也是存在的,更多的是不适应。但是时间长久以后,小明也就习惯了。

在说到“不适应”可以分两种不同程度的不适应。仍旧以小明与A举例:在上面的举例中,我将时间节点拉的较长,两年的时间。那么现在我将时间压缩一下,将时间段分为一年前、半年前、现在。这又会导致什么结果?排斥、不适应、反感、不爽的心态(小明)可能会更加强烈。上面的一种时间假设类似于温水煮青蛙,所有的事情都是较为自然的过度,也就是说它是有一个适应期、缓冲区。但是在但是在现在的这个时间划分下,不管是上司、还是员工在心理层面都会有着类似的情绪。因为它太突然,以至于让他们的心态失衡了。

甚至我们在更上一层时,寻求更多、更大、更独立的话语权时,也会有发生冲突,可能是与下属,可能是与同级主管,可能是与老总。无论发生冲突的对象是谁,这都是不可避免的,它是你向前走所必经的一条路。既然想要得到更多的进步,那就不要害怕与一切可能会发生冲突的人发生冲突。既然你已获得了成长,你已然不再是大家眼中原先的你,那么你为什么不将你的变化展现给大家看?让大家看到你的能力、变化。利用你现有的知识、智慧逐渐得到他们的认可。冲突在某些时刻是一种沟通,它可以更好的促进双方沟通。记住:冲突所引发的不适应、怒目而视、争执、不爽都不是长久的,它是你在进步过程中某个阶段内所必需经历的。当圈子、团队认可你的行为及能力并逐渐适应你的新变化时,他们会对你这个人原先的看法作出颠覆。

所以:不要害怕冲突,发生冲突并不可怕。关键是我们需要分清我们目前与他人发生冲突的类型是哪种冲突。是利好冲突?还是做空冲突?如果是利好冲突?那就勇敢面对吧,不要逃避,选择逃避就意味着拒绝进步。既然你想获得更多,想要他人对你改变现有看法,想要他人更加深入、全面的认识你,那么你就得做好与他人发生冲突与不愉快的准备。

以上这段话充分的体现了我所说的第①点“在个人成长过程中获得进步并为争取更大的话语权而“伤害”他人(利己)”的含义。

几个回答

另外对于「大国冲突与个人冲突」,我的好朋友提出了几个观点:

1)不太清楚的是什么“做空冲突”。

2)人生初级高阶,你是以自己不同的成长阶段来分析的。对于其他人来说,能否更进一步总结出一套阶级提升的方法论或者是世界观,能够普遍适用于个人成长呢?

3)初级阶段已经到达高级阶段,那么如何进行下一步的提升,从而提升到中级阶段,你对中级阶段的畅想是什么啊?

在这里我做出简要的回答。

对于1):做空冲突可以理解为我所说的“广义上的伤害”,也就是说在我所限制的特定环境下,做空冲突不利于我们处理接下来的事务。至于“做空冲突”这个词藻,是根据资本市场—股市中的“利好”与“做空”衍生出来的,没有什么特别的含义;

对于2):我所说的人生初级阶段的三个不同发展时期,确实是根据我个人的的成长轨迹总结提炼出来的,但是对于其他人,是无法总结出一套阶级提升的方法论或者是世界观,也无法总结出普遍规律。与其说无法总结出普遍规律,倒不如说其他人并不适合我的成长轨迹。毕竟每个人都是不同的个体,差异点过于悬殊。规律肯定是能总结出来的,但是适不适用于其他人就说不准了。因人而异。

对于3)人生初级阶段已经达到了高阶,那么下一步毫无疑问的就是进入人生中级阶段了。人生中级阶段对我来说更具有挑战性,我个人对于人生中级阶段有以下畅想:

(1)人生中级阶段——初阶(预计时间:2年左右):将双T型人才理论中的横向维度——逻辑思维力、纵向维度——管理学这两门学科达到理解并学会运用,并总结出多套在不同场景、不同环境下的逻辑思维力思考通用模版(知识融合、整合的过程);

(2)人生中级阶段——中阶(预计时间:3-5年左右):职场进击,达到VP级别(上百人、千人规模的企业)并确定未来的事业方向包括取得北京大学光华管理学院的工商管理硕士录取资格;

(3)人生中级阶段——高阶(预计时间:3-5年左右):创立第一家真正意义上的企业;

人生中级阶段的总体完成时间预计为5年左右的时间。在5年时间内,这三个阶段是可以并行的,并不仅仅是串行。当然了,这些时间仅仅是预计,有可能实际情况会提前,也可能会延后。

 

狭义下的第二种情况

那么对于第②点“在公司事务上,为了公司的利益而使自身的方案、想法获得认可而与他人发生冲突,进而“伤害”了他人(利他)”这一点可以体现在日常工作中与他人的争执。

例如在讨论中,工作事务上纯粹的就事论事不太常见。当辩论白热化时,时常会突然之间出现「母亲的问候」、「妹妹的问侯」、「全家的问侯」或是不同类型的人格攻击。它从事务本身的攻击演变为人格、人身攻击。这种情况我极力反对。

我所认同的第②点“伤害他人”应该是就某件事情的创意想法、解决办法、结论进行攻击,进而“伤害”他人,而非是从事务层面的攻击上升为“人身攻击”。在讨论项目的过程中,双方、多方各执一词,这种情况很常见,即使争执到了面红耳赤的境地,这也是一种良性发展,从某种程度上来说,它倒是一种好事。毕竟想法都是碰撞出来的(仅在讨论环节)。因为公司的事物、决策而发生争执,我的心态是持开放态度的。但是如果因事物争执升级到人身攻击,我是不赞成的。但是,在日常工作上,这种争执、冲突升级太过于常见,人都是情绪化的动物,这也理解。不过即使如此,我们还是需要尽量避免这种状况发生。

在公司事务上发生“伤害”他人时,并不会造成太大的影响。但是如果狭义下的“伤害他人”中的第②种情况下的“伤害”他人演变升级为广义上的“伤害”他人,那么这就会对公司文化、工作环境、公司利益、同事关系产生了一定程度上的影响。

另外:对于第②中的“伤害”,我虽然赞同并且持开放的态度,但是毕竟这种“伤害”是一个双向、多向的过程,可能成员 A 明白这种“伤害”的意义(就事论事),但是成员 B 、C 却无法理解,他们可能会将这种伤害等价于“广义上的伤害”,进而对其他成员采取人身攻击。所以这种“伤害”还是需要分场合、分针对对象来适当的使用,一般情况下,我们采用友好地沟通方式即可。

最后我再引用「刊-2012-09」HBR -战略简法中的文章 战略之科学艺术 里的第二步「策划战略可能性」中的一段话:

作者发现极具批判性的成员会以一大堆的“行不通”来推翻每一个新想法。团队领导必须时刻提醒团队成员:后面有充足的时间用来质疑,现在不要妄下结论。如果有人坚持反对,团队领导可以要求他换一种思维框架把批评变成一个条件,然后留待下一个议程中讨论。比如,把“消费者绝不会接受不同的价位”变成“这种可能性要求顾客接受不同的价位”。切忌一上来就砍掉可能性选项,否则无法在这个阶段开发性地讨论各种可能性。这样也极有可能导致成员之间发生冲突。

而且,如果有团队成员对某个方案非常有想法和主见,撤销、痛批这个方案可能会导致这个成员退出。

 
剩余的三个小点我们留在「续-2」中来说。

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