1. 1. 事件背景
  2. 2. 核心要素
  3. 3. BUG
  4. 4. 电子订阅
  5. 5. 文章内容
  6. 6. 发货体验
  7. 7. 几点建议

1. 事件背景


HBRC做的到底如何?细节见真知

先在开头说说为什么要写这篇企管随记吧:之所以要写这篇企管随记,原因就在于从2016年接触哈佛商业评论开始,一直到现在,哈佛商评团队处理问题的方式在我看来是有不少问题的,有态度方面的问题,有服务意识问题。大问题不少,小问题也不断。本身我并不想单独将哈佛商评运营团队拿出来写一篇文章,但是随着问题的逐渐增多,我倒是认为确实是有必要写一篇文章,针对于HBRC。当然了,我也仅仅是根据我所看到的现象来写自己的感触与感受,毕竟我接触的仅仅是冰山一角,并没有深入的了解、接触团队人员。而且这些问题也不排除是属于偶然现象,但是说实话,像连续的偶然现象全被我碰见了,倒也是实属罕见。

文章里不会有华丽的管理辞藻。原因有二:

一是我在管理学科及企业经营、管理上并没有进行过深入的进修,不过现在我也正在大量的恶补管理知识,企业经营管理依旧以实践为主,理论知识也需要,但是理论知识的作用只是让你更好的理解企业经营过程中所出现的问题;

二是以什么样的表达方式不是最主要的,最重要的是提出的问题、观察到的现象以及后续更正的方式、方法更为主要,我们是来解决问题的,而不是写论文的,你的思维方式决定了你会采用什么样的方式来表述。对我而言,我只是想将我的个人见解清晰、明了的表达出来;

下面我就以时间的先后顺序为主要写作路径来说说HBRC团队的一些问题,在这期间,我会提出问题,当然了,提出问题却不解决问题那是不负责任的行为,也是“流氓”的行为。希望这次的写作主题能为我自身带来一些精进、改变,也能使得HBRC团队更全面的认识到自身所出现的问题,并加以改之,有则改之,无则加冕。

 

2. 核心要素


什么的应用被称为好的应用?

在说这个问题前,我想问在座各位一个问题:什么样的应用才能被称为好的应用?很难回答?无从下手?那好,我给这个问题加上一个限制条件:

限制条件:正在使用该软件的用户群体;

那么这个问题我们再重新审视一下:在用户眼中,什么样的应用才被称为好的应用?

我们先不谈我所遇到的具体问题,现在我们先来分析这句话,首先这句话中有几个关键词:

① 用户;

② 应用;

③ 好(含合格);

好了,现在我们来分析这三个关键词:

第一个关键词:用户。

那么用户这个词我们该如何理解?现在的社会体系下,如果我们从商业的维度来思考的话,主要将群体分为两类:买与卖。一般情况下,我们将买方(潜在买方)称为用户(潜在用户)。也就是说:用户是需求方,需求什么?可能是生活用品,也可能是工作用品等等。那么用户在后续的使用过程中,是有一定概率转化为消费者的(消费者不等价于用户,从某些方面来说,消费者是用户的子集,用户包含消费者与非消费者(使用者但不消费)。我们用一句话来定义:使用、消费你的产品及服务,我们将其称为用户。

用户的一般解释为:用户是指某一种技术、产品、服务的使用者,使用某种产品的人。未必参与消费,商品的转移过程。广泛的含义是:使用者,即使用产品或服务的客户。这个词语一般在商业里被提及,在商业里面通常指产品或者服务的购买者。

第二个关键词:应用。

应用这个词有多种解释,但是在互联网、移动互联时代,应用特指APP。APP是英文Application的简称,也就是应用的意思,泛指智能手机的第三方应用程序,也就类似于平时我们电脑上的应用软件。不过在汉语词典中“应用”这个词的多层意义中,应用的其中一种解释为:“具有实用价值的”。这倒是与APP的作用有异曲同工之处。

互联网发展到现在,主要经历了三个大的阶段,并即将经历第四个阶段(以主要流量来源和用户行为目标为划分依据):第一阶段是传统网络,主要是传统的网站当道,这个阶段持续了十几年。第二阶段主要是网站和内容流型社交网络并存,这个阶段目前正在趋于尾声,已经持续了七、八年。第三阶段,则是网站弱化、移动app与消息流型社交网络并存的阶段。这个阶段是目前正在发生的,却也持续有两、三年了。第四阶段则是即将发生的。超级APP将以用户为基础,承载一切的内容与服务,最终完成互联网信息的全面整合。确切的来说,第四阶段已经处于正在进行时了,比如微信,比如支付宝。其中第三阶段与第四阶段皆是以app为主,也就是以应用为主。

现在的应用可以细化为多个种类及多个垂直领域。比如:游戏、摄影与录像、娱乐、儿童、教育、购物、效率、生活、美食、健康、旅游、音乐、社交、报刊杂志、财务、图书、导航、医疗等等种类,其中每个种类中又有多个垂直领域。其中我们今天所说到的这款软件《哈佛商业评论》则属于报刊杂志下的商务与投资。

说的再明白一些:应用的核心需求与思想是为了给用户提供实用价值。也就是说:应用的作用与意义包括存在的价值是为了给用户提供他们所需要的。对于HBR这个商业杂志,它毋庸置疑为用户提供了非常大的实用价值。

第三个关键词: 好(含合格)

第三个关键词很重要。重要在哪里?首先在我们确定了用户种类群体后,那么如何才能使得使用群体逐渐扩大?并实现稳重有升?答案是“你所开发出的应用,用户愿意使用”。那么从用户的角度是从哪些角度来判定一款应用是否为好应用?用户的选择决策机制(流程)又是如何的?

首先我们先来回答第一个问题:从用户的角度是从哪些角度来判定一款应用是否为好应用?换句话说:用户的使用意愿(用户数扩大)以及转化为消费者的因素都有哪些?

1)产品(文章)本身的质量;

2)供方的服务质量;

3)产品的属性(对某些特定人群来说它是否是必须),也就是市场范围;

4)品牌本身的影响力与美誉度(圈外人士:大众);

5)产品所属市场的影响力(圈内人士:专业人士);

6)产品的定价策略;

那么我在清楚了要素以后,我们从短期(2-3年)来做减法,而非长期(5-10年)(可以在短期迅速提升效应、立竿见影的因素,需要长期持续性经营的因素我们会将其排除):

1)产品(文章)本身的质量;其中对于HBR这个商业圣经来说,对于产品本身的质量我们将其直接排除,也就是说我们根本无需担心产品的质量,文章的内容都是来自世界知名的管理学大家,唯一需要担心的就是翻译质量问题,而翻译质量的好坏取决于人,从某种程度上来说,如果一篇文章翻译的较差,更多的则是取决于对于人员的筛选流程。不过我们主要讨论的是产品(文章)质量问题,翻译只是二次加工所出现的问题,而文章本身却并没有问题。也就是说它属于长期的经营课题,我们在这里将产品质量划掉,它不在我们的讨论范围内。

2)供方的服务质量;在这里我将售后、售前以及HBRC团队所做的APP、网站等全部归结为服务质量。那么供方(HBR版权租赁方财讯SEEC集团)的服务质量如何?这正是我接下来要重点叙述的。也就是说这一点我会将其保留。从时间持续性上来说:它属于短期性的课题,一旦做出改变,少则2-3个月,多则1-2年即可见效。所以这个课题我们将其列入讨论范围。

3)产品的属性(对某些特定人群来说它是否是必须),也就是市场范围;HBR属于商业评论,服务对象也属于商务领域的人士。至于市场范围,我们简单的做个定义:企业基层人员、中层、高层人员皆属于其服务对象,也就是说它的市场规模还是非常广阔的。它既不属于长期性的课题,也不属于短期性的课题,这一点从相对性的角度来说,它是相对固定的,从决定性的角度来说,它也是绝对固定的。所以没有什么需要强调的,因此产品的属性我们也将其划掉,不在讨论范围之内。

4)品牌本身的影响力与美誉度(圈外人士:大众);对于大众来说,世界公认的三大世界级商业评论之一。其它的两个世界级评论分别为:Sloan Management Review(麻省斯隆管理评论)、California Management Review(加利福利亚管理评论)。对于以上的三大世界评论,品牌经营皆接近或超过百年。也就是说,它属于超长期的事件,如此一来,关于品牌本身的影响力与美誉度这一点同样不在我们的讨论范围之内。但是如果是“扩大影响力”这个辞藻,那么它就在我们的讨论范围之内了,可问题本身是“用户的使用意愿(用户数扩大)以及转化为消费者的因素都有哪些?”,而非如何扩大影响力。

5)产品所属市场的影响力(圈内人士:专业人士);对于圈内人士的影响力不言而喻,这一点从哈佛商业评论的供稿人群就可得知。这个问题与上述的第4点类似,不在讨论范围之内。

6)产品的定价策略;对于产品的定价策略需要根据产品的属性、产品本身的质量、品牌本身的影响力(圈内、圈外)来作出综合性的定价。从HBR的质量以及品牌溢价的角度来说,目前中国市场的定价算并不高。换句话说:HBR面对的精准对象人群是中高端商务人群,所以产品的定价策略高多少、低多少并无太大的影响与波动。

接着我们再来回答第二个问题:用户的选择决策机制(流程)又是如何的?

在这里我们引入分析消费决策流程“AIDMA”,模型。

“AIDMA”工具是以MECE为架构,显示用户从知道产品的存在到进行消费的整个流程:注意(Attention)→兴趣、关心(Interest)→欲望(Desire)→记忆、动机(Memory)→行动(Action)。AIDMA是这个流程的缩写,取自5个英文单词的前缀。

那么我们就使用这套分析工具来对用户的消费决策机制做出简单的回答:

A:注意-吸引用户(消费者、潜在消费者)注意,传递产品和服务的的讯息;

I:兴趣、关心-在用户(消费者、潜在消费者)知道讯息后,进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心;

D:欲望-让用户(消费者、潜在消费者)燃起想使用产品和服务的欲望;

M:记忆/动机-让用户(消费者、潜在消费者)记住产品和服务,进而想购买产品;

A:行动-实际行动,购买产品及服务;

不过现在网络上出现了一种新的AIDMA,即:AISAS模型:注意→兴趣、关心→网络搜寻(Search)→行动→分享(Share)。其流程为:在吸引注意、引起兴趣之后,加上网络搜寻,然后行动。紧接着就是在博客等处分享信息。

另外有一种是以AISAS为原型,将过程分得更为细致的AISCEAS模型。它在AIS后,加上比较(Comparison)、检讨(Examination),最后再以AS做结尾。这两种皆为网络版本。都是设想在网络中进行AIDMA中的“行动”部分。

我们对这几个流程节点做出简单的筛选:

1)AIDMA中的A(注意)、I(兴趣、关心)、D(欲望)、M(记忆、动机)「排除 A(行动)」

2)AISAS中的A(注意)、I(兴趣、关心)、网络搜寻(Search)「排除 A(行动)S(分享)」

3)AISCEAS中的A(注意)、I(兴趣、关心)、网络搜寻(Search)、比较(Comparison)、检讨(Examination)「排除 A(行动)、S(分享)」

上述的三个模型中的绝大部分节点决定用户心理决策及购买与否在于品牌(HBR)本身的影响力与美誉度。而我排除部分的环节,也就是行动及分享则取决于口碑效应(老用户购买及售后体验的口口相传)将在很大程度上决定后续用户(非消费者-新用户及老用户)是否会进而采取行动、分享这两个环节。本质上来说:行动与分享与否的关键点在于HBRC(哈佛商评中国运营团队)的售后质量以及对于客户的维护程度。

不管是AIDMA、AISAS还是AISCEAS模型,在品牌处于绝对优势的情况下,最终决定用户的转化率的关键因素在于售后质量以及对客户的维护(CRM管理)。

如此一来,在以上①、②、③中,其中 ②应用 与 ③ 好 这两个为关键要素,我们也可以理解为 ② 与 ③ 决定了用户的基数与转化购买率,转化购买率进一步决定了企业的盈利率、股东回报率。可谓是一环套一环(蝴蝶效应、多米诺骨牌效应)。其中的①用户、②应用、③好 三点可以将其归为显性要素,还有一点为隐性要素,即:团队成员。团队成员起到了决定因素。即:隐性要素“团队成员”决定了②与③。因为我在上面已经做出了分析,现在我们将众多要素重新进行归类,也就是说:我们重新回归到问题本身“什么的应用被称为好的应用?”这个话题中来,我现在要将这个问题的核心要素重新归类并定义,这个问题的核心点在哪里?在于团队,在于人。那么重新定义后的要素及关联为:团队成员决定了用户数及购买转化率。又因为②中从某种程度上来说是纳入到③中的“2)供方的服务质量”里,所以我们再进一步重新定义:供方的服务质量决定了用户数及购买转化率,反过来说:用户(中高端商务群体)决定是否使用购买,取决于供方的服务质量。

那么下面我们就结合几个我所遇到的HBRC团队服务问题来探讨“服务质量”这个核心要素。

 

3. BUG


我们在说问题前,先来交代事件的背景。在2016年06月,Apple公司推出了iOS 10 操作系统测试版,在测试版推出以后,随之我将iPhone手机的操作系统也升级到了iOS 10 ,但是在升级以后,我却发现手机中的部分软件无法使用,也就是说部分开发者并未将App Store上的软件与iOS 10操作系统进行及时的调试、适配。不过站在用户的角度来思考,这样也十分理解,毕竟系统也仅仅是测试版。在众多软件中其中就有哈佛商业评论iOS版,它在其中也是出现了系统与软件本身部分不兼容的问题。换句话说:系统与软件不兼容,那么也就是软件方面出现了BUG,软件开发者并没有对BUG做出修复。接下来,我们将对这个事件分成三个时间发展阶段来进行阐述。

第一阶段:IOS 10 操作系统处于测试阶段(2016.06.18);

在第一阶段,也就是iOS10操作系统正处于测试版时,软件本身出问题,这是非常正常的一件事情。毕竟新的操作系统方方面面都作出了较大的改动,对于软件的兼容性来说,多多少少会出现问题。这一点可以说对于用户与软件开发者之间是形成潜在的共识的。谁都不会埋怨谁。

那么在这第一阶段(新操作系统发布)软件该如何做出调整?一是在新系统发布以后,软件开发商主动测试bug;二是用户在使用的过程中发现软件部分功能不兼容新系统,主动向开发商反馈该问题。好了,那也就是说:这个阶段是属于软件开发者与用户共同找出问题的阶段。不过我需要说明的是:开发商主动找出问题并解决问题,那是软件开发商的义务与责任,如果不解决问题,那是损害用户的利益;对于用户而言:主动反馈问题那是情分,部分是出于对自身使用体验的考虑,另一部分则是因为出于对运营团队的期待,发挥了奉献者的精神。

那么下面我将以时间的发展顺序来叙述事态的发展态势。顺便会贴出几组照片来更加详细的说明第一阶段的事态发展:

(1)在伊始阶段,我先是更新了iOS 10 操作系统,但是部分软件却出现了与系统无法兼容的问题,其中就有哈佛商业评论杂志iOS端软件不兼容;

至于HBRC运营团队对此态度我暂不清楚;

(2)出现问题后,我先是向哈佛商业评论 微信公众号运营人员反映了该问题,随后我收到答复——发电子邮件到HBRC的运营团队邮箱内反馈该问题(见下图);

HBRC运营团队对此做出积极的反馈;

(3)紧接着我写了一封邮件,按照微信运营人员给我提供的邮件地址写了一封邮件并发送到了HBRC邮箱内(见下图);

HBRC运营团队对此未做出任何反馈;

(4)在发送完邮件后有近一个月的时间并未收到反馈,随后我又拨打了HBRC团队的400电话,但是并没有人接听(无图,电话记录已经被覆盖);

HBRC运营团队对此未做出任何反馈;

(5)再次拨打400电话,团队成员让我将问题再次详细的做出说明;

HBRC运营团队对此做出反馈,但未采取措施;

(6)我又陆续再次在微信文章、哈佛商评正刊文章内留言说明该问题(期间看到其他用户也反映了该问题),但是依然并未有任何回馈与处理(无图);

HBRC运营团队对此未做出任何反馈;

另外我记得上天在博客文章更新了文章随记 • 高阶 & 冲突中,其中文章的第一个小节中就说到了关于HBR购置的问题,购置的时间是在2016年06月14日与15日,HBR商业评论iOS版出现系统与软件不兼容问题的时间是在06月18日。换句话说:从某种角度来说,HBRC运营团队的态度已经严重损害了我作为一名用户、消费者应享有的利益及权益。

综合第一阶段,即:用户与开发商共同发现问题、解决问题的阶段,多名iOS用户都有做出反馈,但是HBRC运营团队并未做出任何反应。

开发商:对用户的反馈态度消极,并未做出任何的实际行动,不重视问题,拖沓,不尊重用户、消费者,态度冷漠;

用户:积极反馈,协助HBRC发现问题、解决问题,但问题处理并未有任何进展,用户逐渐产生不满;

第二阶段:HBRC技术部门对该问题做出处理(2016.09.21);

针对于第二阶段,也就是从问题发生后一直到HBRC团队对该问题做出回应、处理的时间太过漫长。自2016.06.18问题发生后,到2016.09.21该问题被处理,期间历经了3个月,那么这三个月的时间?HBRC运营团队到底都在干什么?他们在这“不作为”的三个月内,用户的满意度下降了多少?这个问题所带来的影响辐射了多少新老用户?三个月的时间,该运营团队或直接或间接的收到了多少用户的反馈?他们在这期间到底又是否收到了用户的反馈?该运营团队的心理又是如何思考的?从哪些方面?如何权衡利弊?公司运营内部的事务处理优先级又是如何的?以至于直到3个月后才正视并处理这个问题?到底是基层员工没有上报这个问题?还是说中层、高层领导根本就不重视这个问题?

说实话,以上列举的问题都是我比较好奇的。在这里我无法代替HBRC针对上述问题做出回答,但是在这第二阶段内,我们仅仅从一个方面来叙述这件事,也就是:在HBRC iOS端发出公告后,用户的部分留言与反应来看待这件事(见下图);

首先是哈佛商业评论 iOS端更新的内容,我们来看一下:

接着我们再来看看用户、消费者对这件事情的态度又是如何的?




从以上四张图片中的评论中可见HBRC处理问题的速度滞后、态度过差。在这篇通知中,反映了以下几个问题:

(1)HBRC处理问题的方式消极、不重视、尊重消费者及用户;

(2)HBRC技术团队的态度问题可能有很大的问题;

(3)这一点也是我要说的第三阶段,HBRC编辑部门(负责哈佛商评的编辑)自2016.09.21发表这篇通知后,一直到最近一次更新(2017.04.20)的时候,才将软件首页的大Banner图去除。

另外说到版本更新记录,直到这时我才看到HBRC技术团队在2016.06.29与2016.08.12号更新了两次版本,但是却都没有涉及到iOS文章无法下拉的问题。看到这里,我对这个团队的意见更大,工作到现在,连优先级排序都不知道?那么我们下面来说第三阶段。

第三阶段:HBRC解决了BUG后的问题处理方式;

第三阶段是指在HBRC运营团队解决了bug之后,编辑部门的问题。这个阶段主要是在技术问题解决以后,编辑部门将通知做了一个大的Banner图(红色)放在了首页上并且将其置顶。这一置顶倒好,直接从2016.09.21一直置顶到了2017.04.20。

(1)那么将通知置顶有没有错?没错。

(2)那么将通知用大的Banner图放在首页上,增大曝光率有没有错?没错。

(3)那么将这个放在首页并且置顶的大banner图放了7个月有没有错?错了。

前两点无论是从用户的角度,还是从企业的角度来说,都可以理解。但是第三点对我个人而言我实在是不理解。这个大的banner图放了足足有半年多的时间!放置这么长的时间目的是什么?从我的角度做出三点解答:

一是让用户知道原iOS的bug问题已经得到修复,希望用户继续使用iOS端的应用;

二是让用户发泄个人的情绪,让用户对HBRC这件事的处理态度做一个情绪宣泄口;

三是希望HBRC运营团队能从中得到教训,积极吸取教训及经验;

四是编辑部门忘记了将其置顶内容从首页取下来?(笑)

先是第一阶段的消极处理问题,后是第三阶段的过度处理问题。要我说:HBRC运营团队没有适当的把握度,做事消极与过度都不能算是一个好的处理问题的方式。两者都会影响用户的使用体验。说到底HBRC的运营团队并没有对事件进行深入思考,也没有寻求更合理的解决方式。我们假设:第三点确实是他们的其中一个目的与动机,但是这个目的完全可以以其他方式来替代,比如在公司内部长时间凸显这个问题,而不是以牺牲用户的体验来强调、教育团队。这种方式我并不赞同。团队的内部责任问题,为何要强行牵扯用户参与此次事件中?这种行为属于“强奸”用户的意志。至此:HBRC运营团队的第一个问题到此就算结束。下面我们来说第二个问题,电子订阅问题。

 

4. 电子订阅


上面说到了我初次接触HBR遇到的一个问题,那么在这里我再来说说HBR电子订阅的问题。

对于电子订阅的问题,直到最近我才明白。我先来说说我的一些经验吧:

HBRC将产品线分为纸刊产品与数字产品。

其中纸刊产品分为合订珍藏版与非珍藏版(一般纸刊杂志);

数字产品线那就复杂了:分为Web端、android端与iOS端;其中iOS端又分为iPad端与iOS手机端。

其中纸刊暂且不在这里做过多的讨论。我们只来讨论数字产品线。数字产品线在SEEC财讯官网上只显示了iPad数字版订阅。现在我明白:iPad数字版订阅以后,是可以在Web端、iOS端(iPhone、iPad)上阅读的。但是:这个问题换作是一年前呢?换做是一位新手呢?这个问题放在一年前,我并不理解,也不明白。就2016.06月份我在iOS端(手机端)订购了一年的期刊并且单期购买了44期而言,其中手机端订购一年的杂志,是可以在Web端观看的,但是单期购买的文章,是无法在Web端进行阅读的,需要另外付费。

另外:关于今年4月份在哈佛商业评论购买的2份3年期的电子版杂志,在我个人的iOS(手机端)的「我的订阅」里已经同步了,那我想问:先前2016年我所订阅的杂志是不是属于重复购买?这种情况HBRC团队又该作何处理?(见下图)

上图为在2016年06月15日,我购置了HBR iOS(iPhone)单期期刊 44 期,每期期刊价格18元,共计:792元.

上图为2017年04月04号,我连续购买了【刊社直销】《哈佛商业评论》iPad数字版订阅(三年)两份,单份价格为378元,两份共计:378元x2=756元.

上图为在购买【刊社直销】《哈佛商业评论》iPad数字版订阅(三年)两份以后,iOS(手机端「我的订阅」中所显示的已订阅内容。

从以上三张图片中我在思考,这到底是我个人的理解问题,还是HBRC团队并没有就在不同的订阅站点上的数字阅读权限这件事说明白的问题。在上面的购买记录中,我的个人经济损失达到了930元人民币。那么这笔损失费用谁来负责?用户、消费者的重复购买的主要责任在于谁?谁该为这件事情负责?

建议:对于电子订阅这件事情,我希望HBRC团队能在每个付费入口前跳出页面或者是提示:对在不同终端上订阅数字产品的相应阅读权限说明做出一个完整、详尽、清晰的说明。这是对用户的充分负责,也是对企业自身道德的一种负责。

 

5. 文章内容


在说到文章内容部分,我们先来看以下一组对话:

首先在这组对话中,我主要就说明两个问题:

主观能动性与沟通交流。

其次在这段对话中我们先从我阐述HBR内容的角度来逐点梳理:

1)哈佛商评网页版有很多文章存在问题,即:『见边栏、见图表』,但却找不到边栏的文章超链以及文章中所提及的图表;【请注意:我所阐述的是“很多篇文章”,而非一篇】

2)iOS版的正刊与网页版的正刊内容也会存在不同,也就是说相对应的正刊单期会有文章遗漏及多出部分的文章;

3)在进行全局搜索时,并没有搜索到文章正文中所提及的边栏文章;

4)Web端与iOS端的文章分类标准也不一样;

接着我们再来梳理这段对话中我的个人态度:

1)希望HBRC运营团队能重视这些问题,并多次强调;

2)希望HBRC不仅仅是重视,还需要尽快将其解决;

3)我对自身在阅读过程中遇到的这些问题表达了有困扰的态度;

好,现在我对于内容方面以及个人态度的观点已经梳理完毕,那么现在我们回到对话中,针对我提出的几个问题,看看HBRC运营团队解决问题的方式是如何的。

针对于我提出的第一点:也就是网页版所出现的问题,对方的回答是:“请问哪篇文章的图表不全,我在后台上一下。谢谢”。我在第一点中也强调过:我所遇到的这个问题多篇文章中都有,而非一篇。首先:既然我说到了多篇,那就代表了不仅仅是一篇,既然不是一篇文章出现类似的问题,那么这个问题HBRC需要做的是对先前的期刊全部排查一遍。难道我在阅读的过程中,还有记下我阅读的哪篇文章中缺少了图表,哪篇文章缺少了文章链接吗?

其次:你在HBRC的职责是什么?我的职责又是什么?我们之间的关系是怎么样的?你的职责就是解决用户在使用过程中所出现的问题,而我(用户)仅仅是使用你们所提供的产品。我们是服务方与被服务方、买卖的关系。换句不好听的话:我们是交易的关系,也仅仅是交易的关系。既然出现了问题,那HBRC就需要拿出解决问题的姿态来;

再者:我没有义务为你们提供信息。即使我作为一名用户,需要向HBRC的运营团队提供信息,但是在我提供信息前,我更希冀作为一名在职人士,有一些专业精神与责任感以及态度。连问题的类型都没有搞清楚,没有审清题干,抓不到问题的核心点,我们又如何进行接下来的对话?难道需要用户来教育供方的工作人员该如何做事吗?

最后:工作时请把脑子带上好吗?换句话说:就是主观能动性太差。

针对于我提出的第二点:文章遗漏的问题。好家伙!另一位工作人员真是厉害了。不知道采用什么样的高科技技术,HBRC目前的期刊文章大致有58-60期,在从回应我时(北京-fei-财经 09:49:52)到给出我答案(北京-fei-财经 10:00:17)共计10分钟25秒(毛时间)。“效率”还真的是挺高!那么这位工作人员给出什么样的答案?

“Web端内容与手机端内容完全一样,遇到不一样的可以反馈给我们,立马解决”。

我先说结论:这位工作人员的工作态度太差,极不负责任!答案中既存在索取的心态,又存在着盲目自信的态度,同时没有认清自身的职责是什么。

另外:我不是在强调顾客是上帝,现在这个年代各取所需,很正常。但是我要表达的是:这些难道不是你们该做的吗?凭什么要我来反馈给你们?你们的手呢?你们的脑子呢?如果你是做义务志愿者,那么这件事你表现出什么样的态度都无可厚非,但是,我是支付了货币购买该公司的产品的,其次公司支付工作人员薪资是使用用户支付的货币再做支付给工作人员的。也就是说:我做到了我的职责:支付货币。那么你应尽的职责做到了吗?你负责的业务范围是哪些?你需要为用户解决什么问题?该如何解决?你不仅仅代表你自己,你既然在HBRC团队,换句话说,你就代表了这个公司,你所做的一举一动都代表了公司的行为。也就是说:我完成了我的应尽的义务,供方却没有解决我的问题,那么这件事是谁的责任?

用之于民,取之于民。既然公司的首要义务是盈利并为股东负责,那么盈利的基础从何而来?很明显:用户的货币支付。换个角度来说:如果供方认为用户的支付货币金额只能享受到这样的服务,那么你们完全可以提高产品价格,但是麻烦供方首要提升服务人员(一线人员)的服务质量。

对于这件事情,最让我诧异不解的是:工作人员用了仅仅11分钟就断然下结论“Web端内容与手机端内容完全一样”的,而且用了“完全”二字,那么作为用户的我是不是可以理解为我先前所提的建议是无中生有?关键是我遇到不一样的问题为什么要向你们反馈呢?我有自己的事情,我需要为我的公司负责,而你,你需要为你的公司负责,那么我所提出的问题正是你所需要为其负责的部分。不要搞混了职责关系。

那么对于第二点我需要强调以下几点:

(1)问题的职责需明晰;

(2)主管能动性需要加强;

(3)工作态度需要端正;

(4)一线员工的服务质量需加强、系统化的训练;

(5)摆正自身所在的位置;

(6)情商-沟通交流的能力有待提高;

(7)做好你该做的,少做“索取者”,不求你做“奉献者”,但是“对等者”的要求是必须要有的,因为那是你本就该表现出来的意识形态;

公司产品出现了问题,既然问题出现了,那么就需要你们主动去解决,及时与用户沟通交流。别指望用户帮你们解决问题,用户不是你们的奶妈,没有这个义务为你解决问题。另外请不要站在社交的角度来处理问题,请拿出工作人员该有的责任及态度来处理问题。

不过在结尾处我再贴上另一位HBRC工作人员的会话内容,在我看来,这才是处理问题该持有的态度。

北京媒体子媛 11:26:54

@独木桥 非常感谢您的意见,也为给您带来困惑深表歉意,编辑同事会仔细核查一下图片。特赠送您一张《哈佛商业评论》中文数字版阅读月卡,希望您仍一如既往的支持我们,多提宝贵建议。 管理员@北京-fei-财经将小窗与您联系

最后我需要再强调的是:如果你是仗着公司的名誉与影响力而(对他人)“不客气”,我只能说这样的工作人员不堪重用。另外对于这个“不客气”你们还有更贴切的词藻吗?(笑)

 

6. 发货体验


上面说了两个问题,暂时性得出来的结论是:一线员工的态度问题较为严重,服务质量较差。那么下面我们再来看另一个例子。

这个例子就发生在前不久,就在2017年05月03号发生的事情。事件背景也很简单,并不是很复杂。说白了就是我作为消费者购买了纸质版书刊,对方需要为我提供纸质版书刊。仅此而已。但是这件事情我们却可以将其分为四个小点来说:

① 快递发货速度;

② 书刊的错发;

③ 及时反馈的作用;

④ 与多位工作人员出现无效沟通;

对于这四个小点我们用几张图片来表示即可,简单些说吧:

对于① 快递发货速度:

先是在2017年05月03号购买,并催促其尽快将纸质期刊发货;

然后是在05月04号再次催促;

接着在05月05号又一次催促;

最后是在05月07号才收到订阅的期刊;

对于② 书刊的错发:

在购买时已经附言:购买2016年全年纸质期刊,但是结果却是:对方给我发了3期12本纸质书刊,真的是太实在了。

对于③ 及时反馈的作用:

在我整个购物体验中,即使是货物已经发出,但是快递状态却一直没有发生变化,也就是一直是处于并保持着待发货的状态。没有发货时的状态是待发货,发货以后的状态依旧是待发货。

这个习惯很不好,在生活中不好,在工作中更不好。没有及时的反馈,对方就无法做出相应的反馈。反馈在如今的协作、沟通社会非常重要。小到家事,中到企业,大到国事,都需要及时沟通、及时反馈。

对于④ 与多位工作人员出现无效沟通:

不过虽然购物后续的过程不是很愉快,但是HBRC团队却额外赠送了5本期刊杂志。但在客服伊始是想要赠送我2017年电子杂志,但是因为的电子杂志已经订阅到了2018年了,所以我要求他们赠送我HBR2014与2014年的杂志。

也就是说我认为HBRC管理客户是有问题的。可以说是对用户信息及购买产品种类零了解。

我建议对员工进行编号、对客户进行管理编号,同时将其官网、微信端、天猫店等客户的信息实现共享,并统一客户信息,这样避免无效多次沟通。

对于发货体验这一个节点,我想要强调以下几点:

1)承诺是一件非常庄重严肃的事情。答应他人的事情就一定要做到,言必信,行必果;

2)每件事都需要认真对待。不要抱着:做大事的人不拘小节。一屋不扫,何以扫天下?

3)遇到问题切记要与他人及时反馈、沟通。单向的反馈或者是无反馈最后一定会爆发冲突与矛盾,避免误判;

4)态度很重要。不管你有什么样的理由,别人不在乎,你要做的首要任务是承认错误,进而改之;

5)对于客户、用户群体管理问题。一定要花费并投入精力与时间打造一个适合自身的管理系统,这样可以避免很多的问题;

6)一个个看似不重要的细节,最终拼凑成了一件成型的物品。越注重细节,物品也就越“精致”,越不在乎细节,物品也就成了“残次品”;

 

7. 几点建议


1)工作氛围需要重新调整(与企业文化具有一定的相关性);

2)把控好每个环节,精益求精(可利用PDCA戴明环);

3)公司战略经营方针上,将责任、态度列入核心指导列表之内;

4)细节决定成败,看似一个个无关紧要的细节,却会引起巨大的差异;

5)一线员工的质量需严格把控,员工的所作所为皆代表着公司的行为;

6)中高层多接触完整的一手信息,他人给予你的信息基本属于片段式的信息;

7)职责需要明确(用户与企业,在这里特指企业需定义好自身的定位);

8)做事情需要有规范先进的流程,先进的流程即代表了先进的生产力;

9)切记做好用户管理,想要对用户一目了然,了解其习性,那么用户管理非常重要;

文章中我们通过论证经营世界三大评论之一的哈佛商业评论的关键要素点为什么?得出的结论是现在的租赁方HBRC的运营团队服务质量。当然了,服务质量在稳固既有消费者与潜在消费者包括拓展型的用户)具有很大的作用。可以说在短期经营中起到了决定性作用,其它的相对、决定固定因素及影响则不在我们的讨论范围内。在我们明确了人员服务质量的重要性后,后续又结合了生活中遇到的几个问题从某些方面对核心论点“人员服务质量”的重要性做了补充、说明与强调的作用,可以说是起到了强有力的补充。不过在实际经营的过程中,我们会遇到各式各样的复杂商业环境。我们如何找到问题的本质这就是一个较为有挑战性的问题,但是我相信:只要我们在遇到问题时,认真思考而非着急解决问题,不再抱着为了解决问题而解决问题,那么无论是工作人员自身,还是公司,亦或者是用户,都能从中获益,我更希望员工、公司、用户之间的关系是非零和博弈。

说到这里,那么服务质量又取决于什么?取决于员工的意识、态度以及责任感包括细节。那么这几个问题该如何来思考?留给你们当作课下作业了。

另外我再补充两个小点:

一是关于一手信息的获取;在生活中,越是优秀的人,越是只会用大脑来思考。我们通常会从各种读物中获取二手信息,这本没有错,但是在建立重要的假说时,这会变成以“戴着有色眼镜看信息”的态度思考。我们在很多时间,只要没有眼见为凭、亲身感受,是无法理解第一线究竟发生了什么的。因为有时乍看之下毫无关联的事物,一到现场却是紧密联动的关系。或者是本应是联动的事物却彼此分离的情况。这些在间接的报告中等二手信息中,绝对不可能会提出的死角。无论如何,二手信息只不过是显示了从拥有众多层面的复合性质的对象中巧妙的抽取了某一个片段式的信息而已。所谓的事实,只要不是直接看见的人就无法认知。中高层管理者必须注重一手信息的获取!

二是关于文章中的「2. 核心要素」部分可以采用另一个模型:风险矩阵、风险脚本、行动脚本/矩阵来做出另一个方向的分析,分析完以后,你可能会得出完全不同的结论(笑),至于分析的具体过程,可以参见就印刷事件简要分析,文章整体架构就是采用这套方式来搭建及其分析的。

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