1. 1、防范潜在性问题
  2. 2、事件背景
  3. 3、折射的问题
  4. 4、分析及决策
  5. 5、定位
  6. 6、「时间紧张」是个伪命题

1、防范潜在性问题


防范潜在型问题这个思想是在《麦肯锡问题分析与解决技巧》中所阐述的一大问题类型,其它两种问题类型分别为恢复原状型问题与追求理想型问题。我们在这里仅仅只叙述防范潜在型问题的核心思想。至于其它两种问题类型我会在几天后的书评中详细说明。

首先:防范潜在型问题指的是虽然目前并无大碍,但如果搁置不管,将来会发生严重的不良状态。基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”,以及发生不良状态时的“应对策略”。对于防范潜在型问题所强调的诱因,可以理解为防范潜在型问题尚未引起不良状态。因此我们不将引发不良状态的因素称为原因,而是称为诱因。

解决防范潜在型问题有两种途径,分别是由下而上法,和由上而下法。

由下而上法:就是检视目前的状态,看是否有个别的状况和现象会引起不良状态。由下而上法解决问题的步骤如下:

① 从现状中确定必须注意的特定因素;

② 假设不希望发生的不良状态;

③ 对诱因进行权重分配并排除可能的诱因;

④ 预先拟定发生不良策略时的应对策略;

由上而下法:就是假设最后会发生某种不良状态,再思考可能引发这个不良状态的诱因。由上而下法解决问题的步骤如下:

① 假设不希望发生的不良状态;

② 确定引发不良状态的诱因;

③ 对诱因进行权重分配并排除可能的诱因;

④ 预先拟定发生不良策略时的应对策略;

我要强调的是由下而上法中的第二点与第三点相当于是由上而下法中的第三点,也就是说前者仅仅是将后者中的第三点拆分了而已。这两种方法的步骤,当然这些步骤也不必死守,可以灵活调整。

再就是说到危机管理,危机管理师防范潜在型问题的典型。另外:对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略,没有一定程度的了解,就无法从紧急性和重要性的角度,来决定问题的优先级。因此,最好在初期阶段,便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。评价问题的重要性时,最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响,还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大,则越紧急。假如目前的不良影响很小,而且没有恶化的趋势,就可以延后处理。

以上便是防范潜在型问题的核心思想。

 

2、事件背景


那么在我们了解这种问题类型的核心思想后,接着我们来了解这次事件的背景:联盟联合公司成立了中关村智慧健康专业委员会,委员会与联盟联手举办 5.11 全球物联网+智慧生态大会暨大健康实创赛启动式。因此我们公司的同事与联盟的工作人员将在后续的时间里共同办公。由于联盟工作人员与公司的工作人员接触的时间较短,所以在这期间出现了争执(很正常),由此产生了下面的一段对话,其中对话中所出现的字母皆为不同的人:

A:会议手册内容今天都准备齐了,明天设计排版,请排版后给到XX审下,再快印装订,谢谢!

我:手册内容还没齐。 这边还少智慧健康专委会的介绍。明天我这边还得确定专委会的介绍内容。 再就是A确定需要印多少份吧,包括使用什么样的纸质,想要什么样的色调,这些都确定下来以后再设计。

我:主要就是色调的选取,咱们现在的主色调不是还没有确定下来吗。 红色、蓝色、绿色三种色调。

A:颜色和数量,材质,我建议你问下打印的地方价格后再和领导确定用什么样的。

A:这些我也确定不了

A:多年不做印刷品了,我不太懂价格和材质

A:我个人建议,明天要排版出来了,不然时间会来不及。

B:可以先给打个样 @我

我:明天排版出来时间太紧了。

我:那打样就以绿色色调为主,数量300份,纸质及价格我来确认。

我:价格与纸质我在询问以后做个价格清单出来,然后领导来选择 。在小样确认没问题以后,就可以复印了。在与打印社询价的时候,我再确认300份的会刊需要多长时间能做出来。这样就能确认小样的设计时间有多少,再拿出1天左右的时间做备用。

我:如果要是时间实在不够的话,完全可以将300份放在几个不同的打印社来做复印。就是会麻烦一些。

A:你现在就得问时间

A:300份需要多久

我:他们睡觉了,我留言就好。

我:还得看1份有多少纸张。

A:你把内容给他们看下,他们能估计出来页数

A:这样就可以先报出预算来,含打样的

A:选个两三种纸张

A:报给领导

A:最后决定个就可以做了

A:这些事情可以和排版打样同时进行

A:@C 你懂打印装订的嘛

A:@我 明天上午把健康专委会的介绍发我,手册我去找地方做。

A:@D 背板设计完成后请发我个ai格式

我:行。

 

3、折射的问题


在这段对话中,其实暗含了以下几个问题:

1、印刷材料及价格;

2、印刷时间;

3、设计素材及排版的时间问题;

4、印刷社的单位效率;

我们先来说第一点:印刷材料及价格。在上述对话中对于材料及价格的争议问题倒不是很大,材料及价格在印刷时询问打印社即可。

第二点:印刷时间。其实在上述对话的核心诉求点就是“怕时间不够用,进而影响印刷进度,导致资料不能按时交付”。整场对话皆是围绕这个点来展开的,不管是印刷材料及价格问题,还是设计素材及排版的时间问题,最后的源头都归结于什么时间能确定下来?什么时间又能完成?

第三点:设计素材及排版的时间问题。对于这一点我们无法做出较为精准的判断。只能说在该交稿的节点尽快交稿。设计这件事本身就是一件说不准的事情,它时好时坏,没有一定的清晰界定。完全凭借个人的状态与时间堆积。

第四点:印刷社的规模大小,对于印刷的速度有着至关重要的作用。这一点不言而明。

好了,站在我先前所介绍的「防范潜在型问题」的角度来处理问题时,我们有两种处理问题的途径:由下而上法及由上而下法。也就是说这个课题是需要确定引发重大不良状态的因素,即:引发不良状态的诱因。那么诱因都有哪些? 印刷材料的选取及价格确定所需要的时间,设计素材及排版的时间及印刷社的单位效率。

其中按照诱因的优先级我们可以将其进行排序:印刷社的单位效率 > 设计素材及排版定稿的时间 > 印刷材料的选取及价格确定所需要的时间。当然了,诱因还有很多:比如与印刷社沟通的时间成本、印刷社印刷过程中出现意外,无法按期交付、印刷前或者中途出现改稿事件等等。也就是说以上诱因最后皆可能导致我们无法按期提供册子。不过也可能还有其它诱因会导致最终无法按期完成,毕竟人生处处充满意外。接着我们来对以上一些因素做出分析,在分析中途中会涉及 散点图、风险矩阵、脚本矩阵、脚本/行动矩阵等等分析模型。

首先,我们重新来定义这个潜在型问题的解决方式:

两种方式:由上而下法及由下而上法。由上而下的核心思想为先假设不希望发生的结果,也就是以不良状态开始着手,再查明诱因。而由下而上法则是从目前能观察到的一些特定状况及现象开始入手。对于我们现在所说的这个事件,它更适用于由上而下法,也就是假设不希望发生的结果,即:从不良状态开始着手并查明诱因(你可以认为它是由后向前推论)。

由上而下法解决问题的步骤如下:

① 假设不希望发生的不良状态;

② 确定引发不良状态的诱因;

③ 对诱因进行权重分配并排除可能的诱因;

④ 预先拟定发生不良策略时的应对策略;

 

4、分析及决策


首先我们从第一点开始:首先我们不希望发生的不良状态有哪些?印刷社无法完成300份材料的印刷、素材设计及排版延后、不能在大会开始前及时拿到300份材料等等,但是归根结底,最终的诉求点为:在大会开始前预期时间能拿到300份材料。所以有时候我们要学会抽丝剥茧,像其它点基本上属于诱因,它们是事件发展过程中的节点、事件,而非最终结果。好了,不良状态现在已经得到了明确:在大会开始前拿到300份材料。

其次我们来确定引发不良状态的诱因有哪些?上面已经说了,诱因有:印刷社的单位效率(印刷单位效率)、设计素材及排版定稿的时间(设计排版定稿)、印刷材料的选取及价格确定所需要的时间(沟通时间)、印刷社印刷过程中出现意外以至于无法按期交付(印刷社意外情况)、印刷前或者中途出现改稿事件(改稿因素)等等。

接着我们需要对诱因进行分析,分析工具 有散点图以及风险矩阵,在这里我们使用风险矩阵来进行分析:构建脚本第一步就是列出影响诱因,不过第一步还可以进一步划分,比如从不同的环境结构中来确定不同的诱因,也就是将诱因进行归类,归类的原则要遵从MECE原则:不重复、不遗漏、相互排他性及集合网罗性,但在这里就不再做过多的分析了。第二步为把各种诱因绘制在风险矩阵中。从上面的阐述中,我们可以得出下图:

从上图的风险矩阵中我们可以看出:其中印刷社意外情况与设计排版定稿这两种诱因是最为突出的情况,它对事件发展的影响度与不确定性非常之巨大。那么在情景分析中,我们选取这两种诱因并对这两种诱因可能会导致的几种不同情况利用脚本矩阵再做出一个分析,如下图:

在这张图中,我们将诱因:印刷社出现意外情况用「环境构成因素A」来表示;将诱因:设计排版定稿用「环境构成因素B」来表示。那么就会出现四种情况:

① 第一优先级(印刷社出现意外情况高、设计排版定稿出现的问题概率大);

② 第二优先级(印刷社出现的意外情况低、设计排版定稿出现的问题概率大);

③ 第三优先级(印刷社出现的意外情况高、设计排版定稿出现的问题概率小);

④ 第四优先级(印刷社出现的意外情况低、设计排版定稿出现的问题概率小);

这四种优先级已经确认,下面紧接着就让我们来进行下一步,也就是建立一个「脚本/行动矩阵」,在建立脚本行动矩阵前,我们先确定我们有哪几种预案。

第一种预案:按照正常流程来走(单家印刷即可);

第二种预案:在确认时间不够的情况下(开始阶段),将印刷交予几家印刷厂同时印刷(多家印刷);

第三种预案:在初始阶段执行预案一,中间意外过程执行预案二;

接着我们可以在纵轴放上环境脚本,在横轴放上行动,一共会出现12种情况。现在我们可以对这不同的12种情况在行动与环境脚本下打分数。如下图:

在接下来的过程中,我们需要对问题/行动矩阵中的最坏的三种情况做出剔除,也就是确认超出容许范围的状况:

第四优先级脚本 • 预案二 10分

第一优先级脚本 • 预案一 30分

第四优先级脚本 • 预案三 30分

第三优先级脚本 • 预案 一 40分

在我们将最坏情况剔除以后(不过在本此计算中,并没有将这几项剔除),我们需要对脚本环境做出一个概率设定。如:

第一优先级脚本概率:5%

第二优先级脚本概率:15%

第三优先级脚本概率:10%

第四优先级脚本概率:70%

下面我们将评定分数分别与发生几率进行加权,包括计算每一项环境脚本的最低分与最高分之差。通过计算得知:

预案一:

加权平均数:30×0.05+50×0.15+40×0.1+90×0.7=76分

最高分与最低分之差:60分

两者分数差:16分

预案二:

加权平均数:90×0.5+70×0.15+80×0.1+10×0.7=30分

最高分与最低分之差:80分

两者分数差:-50分

预案三:

加权平均数:60×0.05+50×0.15+70×0.1+30×0.7=38.5分

最高分与最低分之差:40分

两者分数差:1.5分

从上述计算中可以得出,预案一与预案的比较中预案三的风险最低;其中预案二是在一开始的阶段即设定条件不同,即:在开始阶段就会同时将会刊分放在几个不同的印刷社印刷,所以预案二不在比较之列(仅供参考,预案二不影响数据计算的准确性)。

虽然在方案一与方案三中,方案三的风险较小,方案一的风险较大,但是在实际生活中我们还需要根据实际情况来抉择,这就考虑到我们的决策风格种类。也就是我们具有什么样的心理决定着我们选择什么样的方案。在赌徒、银行家与投资家三种心理之间,我们如果偏好高风险,就可以通过选择方案一,如果偏好低风险,那就选择方案三。

至此,我们就算完成了这次的决策分析。不过在方案一中,在印刷社保证能印刷完的情况下:如果在印刷过程中出现问题,印刷不能及时完成,那么这是属于印刷厂的责任,这时就有另外两种情况。一种是印刷厂有广阔的渠道,让其它印刷厂协助完成。如果印刷厂解决不了这个问题,那么我们再采用第二种方案,紧急将这剩余的份数交与其它印刷厂。这也就是方案三(混合方案),同样,这也是为什么方案二不在方案一与方案三的比较之列的原因。

 

5、定位


现在我们来说说责任与职责这两个辞藻。上面的问题分析太过于理性,这次我们站在较为感性的基础之上。

首先:从责任方面来说,素材收集是A的职责所在,而后续的设计与制作包括印刷是我的责任及职责所在。也就是说:在A完成自身工作以后,剩下的就应该由我来解决。再说的清晰明了一些:A不应该过多插手我职责范围内的事情。你有责任感,我不反对,恰恰相反,我非常欣赏并赞同一个人具有责任感。但是:有责任感并不代表你可以过度干预我所需要做的事情的构思及过程。“物极必反”这个辞藻相信各位都听过。

其次:我们来定义我们之间的关系是什么?首先我们是合作关系(联盟与公司),换句话说:我与A不是上下级的关系,而且我也并没有接到领导的通知,让我听从她的所有指挥及调遣。也就是说:我与她的关系只是合作关系,不是支配关系,更不是上下级关系。那么我职责范围内的事情也就不需要A来指指点点、指手画脚。但是呢?A所表达的语句中,无时无刻不透露着命令、要求的语气,A有想清楚我与她之间的关系到底属于一种什么关系吗?在这个年代,不要仗着年长做出他人无法理解的事情,年长这个条件及定义我会放在工作之外显露出对你的尊敬,但是在工作上,没有太过强调年龄大小这一说。年龄是需要放在适当的时候来适当的展现,而不是在工作上。

同时,我还需要强调一点:我是公司的一员没错,而且在会务组群里有很多位领导(包括我的老师(E秘书长)、老总、副总、上级),这也没错。但是领导都在并不代表着我会毫无底线的收敛自身。毕竟我们是在讨论工作,既然是讨论工作,那么为什么又要节制呢?不过从某种角度来说我个人已经较为节制了,而且就事论事嘛。不过在A后续情绪失控的状态下,其中E在群里调节并让我们私下讨论,但是A却没有较为节制的表现,追着捻着不放手,倒是有两分狗急跳墙的意思。最后A乃至在群里艾特我,让我将资料交由A,然后A来负责全部事宜。对于这一点,我倒是认为A确实是有些小题大做了,工作发生争执本就是一件再正常不过的事情了。为什么要破坏他人对其信任感?有何意义?昨天A的表现倒是有些落了个下乘。

再者:人与人之间是需要相互谅解、尊重的。有事就论事,就事论事,而不是闹小脾气、闹情绪、发脾气。从联盟与公司包括本次大会的角度来说:我在群中所说的并没有错,本身就是资料没有齐全。从我的角度来说,A告知领导资料已经齐全,需要尽快将会刊做出来。但是事实上呢?资料不齐,而且不能保证资料内容是已经完全确定的。那好,也就是说这些资料可能还会面临改动。而且在对话中“建议”让我一天之内将会刊完成,难道A就没有考虑过明天的一天是怎么样的一天吗?难道时间全部都可以用在会刊设计上?这一天是毛时间,不是纯时间。另外:难道我一天里就没有别的事情要做吗?我不需要协调他人吗?这是不是有些太过于理想主义了?换个角度为他人考虑,不要站在自身的角度来看待一件事情。凡事都有两面性甚至是多面性的。

最后:我们来看看结果。我们直接将时间节点拨到隔天下班的时间节点,也就是发生争执的第二天下午。确切的来说是晚上21点左右。在21点左右主要发生了二件事情:

1)设计资料的收集直到18点左右才收集齐全并定版;

2)会刊设计交由公司另一位设计人员 F 来设计;

3)E 将印刷事宜交由我来完成;

这三个点体现了什么?说明了什么?也就是说明了昨天 A 所说的话并没有履行,也说明了A考虑事情有些想当然。不过也可能A确实是履行了,但是在做的过程中 A 遇到了阻碍,为什么会遇到阻碍?因为这需要团体共同努力才能完成的事情,绝不仅仅是一个人逞英雄就能解决的事情。不过说实话,在印刷事宜再次交由我负责时,我心里是较为排斥的。但是,我们的共同目的还是为了这次的会议可以圆满举行。所以说:我们有时不能太过于强调自己的情绪与感受,而伤害了他人。

仅仅从昨晚两个事件安排来看,就足以说明了A考虑事情不周到,爱闹情绪。最后的结果是让他人为其擦屁股。这种行为万万要不得。设计会刊这件事本应该由我来做,但是由于A后续的不当行为(说出设计、印刷都由A个人来负责完成),导致我直接将我手中的任务交给A来负责。这件事我有没有责任?有。但是我在这件事情的后续发酵中,却并不负主要责任。

我们来探讨为什么我与A会产生冲突?

其实在上面都已经说了,首先是A没有站在我的角度考虑问题,其次A没有与我以探讨的语气讨论,而是以命令、质问、强压的方式来阐述这件事。一遍又一遍的强调某事,强调我要该如何去做一件事情。试问:A这么做的动机是什么?

而且A在群里紧追不舍,而且艾特了多个人,关键是你艾特别人做什么?想让他们响应你?想证明你是一个“得道者多助,失道者寡助”的人?不不不,在员工、同事之间发生矛盾与争执的时候,让他人参与进来可以说是一件极为不道德的事情。这样会导致冲突双方的任何一方对参与进来的员工发生敌视行为。而设计人员 F 本身的任务就非常繁重,从这个角度来看,F倒成为了某种意义的“牺牲品”,我在这里为 F 抱不平!

 

6、「时间紧张」是个伪命题


那么在结尾我们再来说说另一个关键问题:时间紧张。

A口中所说的时间紧张到底有多紧张?这件事我们将其定义为防范潜在型问题。在此,我们从防范潜在型问题的角度来考虑:这件事属于还未发生的问题,而且我在上文也提到了三种预案。这三种预案我其实在对话中也都隐含的描述出了。只是没有如此用一个篇幅来反复论证而已。也就是说:在我们排版完成到印刷,如果时间充足,那么就完全可以仅仅在一家印刷社来解决印刷问题。如果时间不充裕,那我们也完全可以将这印刷的数量分摊给另外几家印刷社。分摊给其它几家印刷社唯一的不足之处就在于:有些繁琐、价格会有些偏高。但是关键是它解决了会刊的数量问题。

那么从上文的三种预案来说,A口中一直反反复复强调的“时间紧张”完全就是一个伪命题。也就是根本就不存在时间紧张与不够用的情况。A之所以认为时间紧张,是因为A的思考模式是直线型的,而不是曲线型。说句难听一些的话,法律又没有明文规定印刷会刊只能在一家印刷社印刷。为什么我们一定要把自己的思维限制在一个封闭的环境内呢?

A的核心诉求点就是担心会议当天无法将会刊全部印刷出来,问题的症结不就是在这里吗?关键是我也说了三种预案了,明明这个问题都已经解决了,为什么还要拿着这个问题反复折磨他人、不松口呢?用我们的方言来说叫做:一根筋,不带脑子。

所以我们在平时处理事务、问题的过程中,不能仅仅光看表面,也不要被表象迷惑了。就像有的人外表穿着华丽的衣裳,但是内心却是丑陋无比。我们要做的是:抽丝剥茧,找到问题真正的症结所在。就像词句:“拨开云雾见天日,守得云开见月明”中的拨开云雾一般。

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